Роль стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения

При разработке стратегического  плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:

1. интерактивно-нормативный;

2. развития и пересмотра;

3. утверждения и  реализации.

Интерактивно-нормативный  этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

Этап развития и  пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям  и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные  подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение  и реализация "сверху - вниз" установленных  общих целей и основных экономических  показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

1.3 Механизм взаимодействия  стратегических и тактических  планов медицинской организации

Тактическое планирование занимает промежуточное положение  между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический - 1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые  при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более  конкретны, всегда привязаны к показателям  работы структурных подразделений предприятия.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим  риском, поскольку его решения  более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют  меньший разрыв во времени. Помимо этого  тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.

Тактический план так  же должен предусматривать перспективу  по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и т.п.

2 СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ  И КОМЕРЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

2.1 Стратегическое  планирование в государственных учреждениях

Освоение стратегического  планирования как одной из важнейших  составляющих современных государственных  технологий невозможно без серьезного изменения принципов и приоритетов  в организации деятельности органов  местного самоуправления. Эта деятельность требует распределения функций стратегического планирования между представительным и исполнительными органами, а также вовлечения в нее различных социальных и профессиональных сообществ.

Одной из ключевых задач, решение которых необходимо для  нормальной организации государственных учреждений, является определение социальных норм, по которым государственные учреждения предоставляет различные услуги населению за счет бюджетов различных уровней.

Эту задачу очень хорошо понимают управленцы из производственной сферы, поскольку ни один производственный процесс нельзя построить без описания составляющих его процедур и операций, а также определения нормы затрат и стоимости каждой из них.

Стратегическое планирование должно выступать как: планирование работы как условие согласования действий подразделений администрации по используемым ресурсам и во времени.

Контроль  за исполнением нормативно-правовых актов и нормативных  предписаний внутри структуры управления и в подведомственной муниципальной сфере

Управление персоналом как условие мотивации муниципальных служащих и развития их компетентности.

Любая система управления может нормально  функционировать, если все ее основные функциональные связи описаны  в терминах процедур и операций.

Соблюдение данного  требования позволяет установить четкие границы между уровнями иерархии управления и горизонтальные связи между подразделениями.

Публичность деятельности как  условие вовлечения муниципальных сообществ  в решение муниципальных  задач и расширения гражданского участия

2.2 Стратегическое планирование в коммерческих учреждениях

В основе стратегического  плана коммерческой организации лежит  прогноз социально - экономических процессов, которые можно  разделить на прогноз  внешней среды  и прогноз внутренней деятельности предприятия.

При разработке стратегического  плана интерактивное  планирование состоит  из следующих трех этапов:

1. интерактивно-нормативный;

2. развития и пересмотра;

3. утверждения и  реализации.

Современный темп изменения и  увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Стратегическое  планирование коммерческих организаций:

ь Обоснованный и сознательный выбор целей и  стратегии развития организации;

ь Постоянный поиск  новых форм и видов  деятельности, для  повышения конкурентоспособности  организации;

ь Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

ь Индивидуализация стратегии, где каждая организация  имеет свои особенности, обусловленные сложившимся  составом кадров, материально-технической  базой, культурой  и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

ь Четкое организационное  разделение задач  стратегического  планирования от задач  оперативного планирования.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  (ОПТИМИЗАЦИЯ) ПРОЦЕССА  ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Некоторые организации и  предприятия могут  достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и  увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Стратегия фирмы может  развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней  продумать все до мелочей и  затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие  независимо от среды обитания имеет  свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание  стратегии исходит из необходимости  сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование -- это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

4 ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВРАЧА  НЕВРОЛОГА В ПОЛИКЛИНИКЕ

4.1 Исходные данные

Расчетные нормы времени  на лечебно-диагностическое помещение  врача невролога:

ь При приеме взрослых 14,7 минут;

ь При приме детей 21,7 минута.

Нормативная численность  должностей среднего и младшего медперсонала, приходящаяся на 1 должность врача  невролога:

ь Среднего 1 : 0,5;

ь Младшего 1 : 0,5.

Режим работы медицинского персонала представлен в таблице 3.

Таблица 1 - Режим работы медицинского персонала