Разработка стратегического плана развития сбербанка

Таблица 3

Расчет показателей для матрицы БКГ

Рис.1 - Матрица БКГ для Кировского отделения банка

Результаты построенной матрицы БКГ показывают, что краткосрочный депозит «Пополняй» относится к категории «знак вопроса», то есть имеет быстрые темпы роста, но небольшую долю рынка. Такие товары оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуются вложения для поддержания и расширения рынка.

Кировскому отделению банка необходимо привлечь внимание к данному виду банка, т.е. в зале банка должна находиться литература по данному виду вклада и консультант, который бы ответил на все возникающие вопросы клиентов.

Второй вид вклада – до востребования очень распространен, так как многие люди открывают такой вид вклада, так как на него перечисляют зарплату, детские, пенсию, процент по таким вкладам ежегодный очень низкий, но снять деньги можно в любой момент, поэтому он так популярен среди населения.

Таким образом, вклад до востребования относится к категории «звезды», которая обладает высокими темпами роста и высокой долей рынка.  Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача банка заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции со стороны других банков.

2.2. Матрица Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство или предоставляемые услуги. Две или более стратегий могут сочетаться.

1.Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

2.Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

3.      Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

4.      Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

При выборе направлений роста у Кировского отделения банка есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработки новых или совершенствования существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Таблица 4

Стратегии банка

Кировскому отделению банка по данным объемам продаж и занимаемой доле на рынке и величине спроса рекомендуется применять следующие стратегии.

Для вклада «Универсальный» целесообразно применять стратегию совершенствования деятельности, то есть необходимо провести изучение целевого рынка, разработать план действий по продвижению и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В данном случае не меняется сам продукт и не ищутся принципиально новые покупатели, а увеличение доходов происходит за счет мероприятий по продвижению данного вида вклада. Например, тем клиентам, у которых постоянно вклад «Универсальный» возрастает предоставлять по желанию кредитные карты в подарок, давать кредиты на льготных условиях.

Для вклада «Пополняй» наиболее подходящей стратегией на данном этапе является стратегия развития рынка, направленная на поиск новых рынков (сегментов рынка). В связи с тем, что данный вид вклада мало известен, можно организовать выезды в крупные предприятия для освещения данного вопроса, что привлечет новых клиентов и соответственно повысит рейтинги, и увеличится доход.

3. Процедуры анализа внешней среды

3.1. Методика ПЭСТ

PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направления бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы (табл. 5).

Таблица 5

Обобщение результатов анализа

После проведенного анализа, можно сделать вывод, что самое большое влияние оказывают социальные факторы.

3.2. Модель пяти сил конкуренции

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Анализ пяти сил является методом изучения рыночных возможностей нового продукта или услуги. Этот вид анализа является общепринятым при исследовании текущей ситуации на рынке. При этом рассматриваются пять основных факторов (рис. 2).

Рис.2 - Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Оценка действия каждой из пяти сил конкуренции Кировского отделения банка 10-балльной шкале:

1. Конкурентная борьба – 8 баллов. Значимый фактор, поскольку на данный момент рынок банковских услуг насыщен и конкуренция внутри данной отрасли достаточно высокая.

2. Сила покупателей – 10 баллов. Клиенты Кировского отделения банка могут предпочесть другие банки для хранения своих средств, поэтому отделению банка приходится прилагать много усилий для совершенствования деятельности и повышения качества обслуживания.

3. Новые конкуренты – 1 балла. Угроза появления новых конкурентов незначительна, так как открыть в настоящее время банк стоит больших средств, и вряд ли новый банк сможет составить серьезную конкуренцию.

4. Сила поставщиков – 1 балла. В данном случае поставщики оказывают как положительное влияние на клиентов так и отрицательное. Поставщики новых программ и банкоматов, конечно улучшают деятельность банка, но вот с клиентами дела обстоят иначе. Для большой массы населения (люди старшего поколения) очень сложно оплачивать и класть деньги через банкомат, поэтому они часто недовольны данными  нововведениями. И напротив, те люди, которые используют информационные технологии, благодарны поставщикам банка.