Разработка по повышению конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД «Перекресток»

      Таким образом, после выделения конкретного  списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составим матрицу СВОТ для установления связей между ними.

      Методология работы со СВОТ матрицей заключается  в следующем. Слева матрицы СВОТ выделяются два блока (сильные и  слабые стороны предприятия –  достоинства и недостатки), в которые  внесём все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые впишем выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Представим в таблице вид и содержание матрицы СВОТ (приложение 8).

      Так как предприятие предлагает наиболее полный ассортимент товаров и  продукции это позволит выгодно заключить договора по крупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимально удовлетворить потребности данных организаций в продукции.

      Устойчивое  финансовое положение предприятия  будет способствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и  позволит сконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы  на создании новых торговых точек.

      Создание нового дочернего отдела приведёт к тому, что предприятие торговли ЗАО ТД «Перекресток» сможет выйти на новые рынки.

      Достоинства предприятия «Перекресток»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новых конкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции.

      Увеличение  отпускаемых цен на товары в связи  с ростом закупочных цен, налогов  и энерготарифов будет компенсировано сильными сторонами предприятия, так  как в результате повышения всех выше перечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» все равно будут привлекать покупателей.

      Возможность заключения договоров с новыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость продаж предприятия «Перекресток» от основных поставщиков. Расширение деятельности ЗАО ТД «Перекресток» позволит увеличить объём продаж, однако выход на новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.

      Торговая  организация должна выработать такую  стратегию, которая бы позволяла  избавиться от основных недостатков  и предотвратить надвигающиеся  угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость  продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики.

      Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых  мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ  и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.

      После сопоставления внешних угроз  и возможностей с внутренними  силами и слабостями, руководство  может определить стратегию, которой  будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий.

      Для стратегии ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива – самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.

      Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост – интеграция или объединение фирм).

      Сокращение  – альтернатива, при которой уровень  преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый  путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

      Стратегический  выбор должен быть определённым и  однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение  должно быть подвергнуто тщательному  исследованию и оценке.

      Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности.

      Миссия  ЗАО ТД «Перекресток» заключается  в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и  предприятиям качественных товаров  и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.

      Исходя  из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.

      Необходимо  отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.

      Учитывая  все выше сказанное, перейдем к разработке стратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере гипермаркетов «Карусель».

      2.4 Разработка стратегии  повышения конкурентоспособности  компании ЗАО ТД  «Перекресток» на  примере гипермаркетов  «Карусель»

      С учетом всех выявленных недостатков существующей системы менеджмента торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.

      Разработка  и реализация данных мероприятий  представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

      Основные  методы подготовки и оптимизации  управленческих решений состоят  из: методов постановки проблем; методов  разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения (рис. 2.2).

      С учётом анализа достоинств и недостатков  торгового предприятия, а также  внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует  от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок. 

      Рис. 2.2. Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений 

      При проработке изменений очень важно  не только концентрировать внимание на том, для чего они делаются, к  чему должны привести, что и как  изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны осуществляться.

      Для систематизации всего выше сказанного построим граф-дерево повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» (рис. 2.3).

      Главной целью торгового предприятия  в современных условиях является получение максимальной прибыли, что  невозможно без эффективного ведения  финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия. 

      Рис. 2.3. Проект повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО ТД «Перекресток» 

      Исследования  торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный период росла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данный период.

      Резервами роста прибыли являются количественно  измеримые возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота  и операционных доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных  расходов и совершенствование структуры  ассортимента торгового предприятия.

      Для выявления и использования этих резервов руководству предприятия  необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной  деятельности предприятия: вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужные меры.

      При планировании руководству торгового  предприятия ЗАО ТД «Перекресток» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.

      При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Перекресток» обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.

      Для наиболее полного обеспечения покупателей  торгового предприятия «Перекресток» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров.

      Исходя  из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «Перекресток» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям покупателей.

      Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и внутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары ЗАО ТД «Перекресток» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.

      Еще один способ увеличения прибыли торгового  предприятия «Перекресток» – это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.