Разработка по повышению конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД «Перекресток»

      В свою очередь, составляющие и элементы конкурентоспособности являются многофакторными  характеристиками, которые необходимо рассматривать как сложные самостоятельные объекты управления⁵. В самом общем виде связи факторов и элементов конкурентоспособности представлены на рис. 1.1.

      Динамизм  компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру, с одной  стороны, собственными ресурсами (включая  персонал), структурой, построением бизнес-процессов, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия – превращается в решающий фактор конкурентоспособности. 

      Рис. 1.1. Факторы, элементы и составляющие конкурентоспособности⁶ 

      Далее перейдем к рассмотрению элементов  формирования стратегии конкурентоспособности  организации.

      1.2 Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации

      Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.

      Четкая  ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск  как внутри предприятия, так и  вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

      Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями⁷. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

      Конкурентная  стратегия имеет более узкие  рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

      Компании  во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них  желание сделать следующую покупку  в целях опережения конкурентов  и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий⁸:

      1. Стратегия лидерства на основе  низких издержек. Стремление стать  поставщиком самых дешевых товаров  и услуг, привлекательных для  широкого круга потребителей.

      2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

      3. Стратегия наилучшей стоимости.  Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

      4. Стратегия концентрации на узком  сегменте или нише рынка на  основе низких издержек. Концентрация  на узком потребительском сегменте  и опережение конкурентов за  счет более низких издержек.

      5. Стратегия концентрации на узком  сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

      Пять  основных конкурентных стратегий показаны на рис. 1.2. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом. 

      Рис. 1.2. Пять основных конкурентных стратегий⁹ 

      В приложении 1 приведены отличительные  свойства конкурентных стратегий (для  простоты два вида стратегий концентрации даны в одной колонке, поскольку  они отличаются только одним признаком - основой, на которой строится конкурентное преимущество).

      Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому  перед выбором одной из общих  стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

      При этом предприятие может выбрать  массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с  основными стратегиями, предприятие  расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

      Далее рассмотрим основные методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации.

      1.3 Методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации

      Современное управление, отражающее особенности  и условия развития производства и общества, технологии и самого человека, все в большей мере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности и перспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления (приложение 2)¹⁰.

      Организация исследования – это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т.е. распределения  функций, обязанностей, ответственности  и полномочий на выполнение исследовательских  работ. Организация исследования определяет дифференциацию и интеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. В ней находят свое отражение распределение и комбинация ресурсов по времени, видам работ, кадрам, проблемам.

      В исследовании управления предметом  изучения может быть организация управления, неформальное управление, профессионализм персонала, механизмы мотивации, экономия времени, использование компьютерных технологий и т.д. Могут быть комбинации различных проблем.

      Таким образом, сегодня исследование выступает  как одна из основных функций управления, как ценность и методологический подход к управлению, обеспечивающий качество управленческих решений. Исследование является и средством совершенствования управления, определяя профессионализм, инновационность, мотивацию и пр.

      Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей  системы управления коммерческой деятельностью  в организации, построения, обоснование  и реализации новой системы –  методы исследования системой управления (табл. 1.1).

      Раскроем сущность этих методов. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

      Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления коммерческой деятельностью можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми¹¹.

      Таблица 1.1 Классификация методов анализа и построения системы управления коммерческой деятельности¹²