Разработка по повышению конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД «Перекресток»

      Процесс исследования жизненного цикла отрасли, в котором находится предприятие, а также выработки стратегических изменений представлены в приложениях 4 и 5 соответственно.

      Применительно к отрасли, в которой находится  организация ЗАО ТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.

      Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.

      Анализируя  доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток» – это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).

      Оценим  уровень конкуренции компании ЗАО ТД «Перекресток» с помощью таблицы 2.2, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Перекресток».

      Проведя сравнение конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»» и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей. 

 

       Таблица 2.2 Оценка конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» относительно ведущих конкурентов

 

      Из  приведенной таблицы можно сделать  вывод о том, что самым серьезным конкурентом для ЗАО ТД «Перекресток» является гипермаркет «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для ЗАО ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ЗАО ТД «Перекресток» является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности гипермаркета «Карусель».

      Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий  уровень обслуживания и имеют  выгодное расположение.

      Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

      Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

      Учитывая  конкурентную позицию компании ЗАО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

      Возможности и направления развития предприятия  в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой  оно находится. Исследуемое компания ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

      Представленная  классификация показателей позволяет  системно и комплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты

      Учитывая  все выше сказанное, конкурентные позиции  компании ЗАО ТД «Перекресток», представленные в таблице 2.3, могут быть оценены как высокие, где:

      «1»  – лучше, чем кто-либо на рынке. Явный  лидер отрасли;

      «2»  – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;

      «3»  – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке;

      «4»  – следует позаботиться об улучшении  своих позиций на рынке. Есть повод  для беспокойства. Отмечено ухудшение  показателей хозяйственной деятельности;

      «5»  – положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию. 

      Таблица 2.3 Положение компании ЗАО ТД «Перекресток» в конкурентной борьбе

 

      Далее проанализируем портфель продукции  для сопоставления различных  групп товаров и определения  направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис. 2.1. 

 

      

      Рис. 2.1. Матрица БКГ для групп товаров 

      Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров  занимают наилучшее положение в  матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

      Вторая  группа товаров – кефир - попали в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

      Наиболее  пристальное внимание руководству  организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля компании ЗАО ТД «Перекресток» в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие сливочного масла и сметаны, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

      При проведении анализа продуктового профиля  предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу  продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

      Анализируя  конкурентоспособность продукции  компании ЗАО ТД «Перекресток» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент. 

 

       2.3 SWOT-анализ компании  ЗАО ТД «Перекресток» 

      Выбор стратегии торговой организации  осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

      На  основе проведённого анализа макросреды, непосредственного окружения и  анализа внутренних срезов предприятия  составим таблицы оценки: сильных и слабых сторон, которыми обладает рассматриваемое предприятие торговли, а также возможностей и угроз, которые таит в себе внешнее окружение (приложения 6, 7).

      Представим  следующий набор характеристик  предприятия и внешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важных достоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы СВОТ.

      Анализируя  данные таблиц можно отметить, что:

      - наиболее важными достоинствами  компании ЗАО ТД «Перекресток»  являются: финансовая устойчивость предприятия, наличие широкого ассортимента товаров и хорошее качество предлагаемой продукции;

      - слабые стороны магазина заключаются  в высокой себестоимости предлагаемых  товаров, большой зависимости  от основных поставщиков и  высокой зависимости товарооборота от проведения рекламных мероприятий;

      - наиболее значимыми возможностями  внешней среды являются: увеличение  числа высокообразованных специалистов, появление новых международных  партнеров, развитие рынка товаров  и продукции;

      - основные угрозы для деятельности предприятия состоят в следующем: прекращение работы основных поставщиков, ужесточение конкуренции, повышение налоговых ставок и энерготарифов.