Разработка и обоснование предложений по усилению мотивации труда в организации

       К новым формам найма рабочей  силы, постепенно вытесняющим «пожизненный  найм», относятся:

• обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры;
• повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников.  Если раньше  при  использовании  системы  "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает.

     В последние годы в Японии достаточно широко используется такая форма, как "система арбайто" (наем на короткое время на подсобные работы - главным  образом, студентов и пенсионеров). Еще одной, достаточно новой для  Японии, системой является "групповой пожизненный наем". В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.

       Вторым элементом триединой системы  управления трудовом является  «зарплата по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда.  Из 123 крупных фирм (с числом занятых более 3000 человек) 67,5% приняли систему МВО (management - by -objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой материальное стимулирование работников основано на учете результатов труда т.е. связано с рыночными характеристиками .

       Третий элемент триединой системы  управления трудом в Японии -"пофирменные  профсоюзы " - также претерпевает в последние годы значительные изменения. Намечается тенденция объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны.

       Таким образом, традиционная японская  система "трех божественных  даров" уступает место новой  модели управления трудом, более  эффективной в современных условиях.

     Остановимся на некоторых традиционных особенностях оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся  следующие:

• зависимость оплаты труда от стажа;
• зависимость оплаты труда от жизненных пиков (к жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.);
• зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия;
• Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников.    Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (1 : 4). Работник самой низкой квалификации в Японии получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист. Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию.  

       К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение  работников в различные производственные  движения (за повышение производительности  труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения за внесение работниками рацпредложений и др. Важным компонентом мотивационной системы на японских предприятиях является также профессиональная переподготовка кадров, которая осуществляется, как правило, внутри фирмы без отрыва от производства. Организацией этой работы занимаются специальные отделы, созданные в каждой крупной компании.

     Как известно, японская философия бизнеса  основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает  теория человеческих отношений и  преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах. [5]

       Что же касается США, то основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

• Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).
• Программы профессионального развития рабочей силы.
• Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).
• Методы морального и материального стимулирования и др.

     Усиление  трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

     Широкое распространение в последние  годы в американских корпорациях  получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает  использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

• Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров.
• Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний).
• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании) и т.д.

     Как отмечают специалисты, достоинства  системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа  повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%.

       К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

       Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода  временной нетрудоспособности, перерывов  на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней".

    Материальные  нефинансовые вознаграждения: подарки  сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

     Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые  сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

     "Вознаграждения - признательности". К этому типу  вознаграждений относят устную  похвалу, комплименты сотрудникам.  У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

     Вознаграждения, связанные с изменением статуса  сотрудника. В этот блок входит повышение  в должности, обучение работника  за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

     Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут  к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного  офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

       В последнее время в американских  компаниях появилась тенденция  к использованию в качестве  поощрений «пакета услуг». В этом  случае работник получает возможность  выбора из определенного количества  вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. [6]

     Резюмируя, следует отметить, что зарубежные страны имеют богатый и успешный опыт как в мотивации персонала, так и в управлении. Но, прежде чем применять его на практике в нашей стране необходимо адаптировать этот опыт к сложившемуся социально-экономическому климату, учитывая особенности менталитета, психологии, традиций людей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ мотивационной  структуры трудовой  деятельности персонала  СПК «Щепичи» 
 
 

      

1. Краткая организационно-экономическая характеристика СПК «Щепичи»

 
 
 

        Сельскохозяйственный производственный  кооператив «Щепичи» был создан на базе колхоза «Октябрь» 25 июня 2003 года и зарегистрирован решением Минского областного исполнительного комитета №583 от 31 июля 2003 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных  предпринимателей за № 600123512. В 2004 г. в результате реорганизации к нему присоединен сельскохозяйственный производственный кооператив «Домоткановичи», зарегистрированный решением Минского областного исполнительного комитета № 624 от 14.08.2003 г.

      Основное  направление хозяйства  -  ведение товарного сельского хозяйства, а именно, производство зерна, сахарной свеклы в сочетании с молочным животноводством.

      Основные  покупатели с/х продукции (зерно, сахарная свекла, молоко) – это государственные  предприятия (Клецкий комбикормовый  завод, ОАО «Оливария»,  ОАО «Рапс», ОАО «Слуцкий мясокомбинат», ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат», ОАО «Клецкая крыначка»). Государственное регулирование цен осуществляется на зерно, сахарную свеклу и продукцию животноводства.

      Среднегодовая численность работающих, занятых в с/х производстве за 2008 г. составляла 431 человек. В состав СПК «Щепичи» входят пять полеводческих бригад, четыре молочно-товарных фермы, ферма по выращиванию телок, шведский стол для откорма свиней, два гаража, две ремонтные мастерские, подсобные цеха.

• Общая земельная площадь хозяйства составляет 5176 га, в т.ч. сельскохозяйственных угодий - 4813 га, пашни – 3622 га, сенокосов – 460 га, пастбищ – 699 га.
• Средний балл с/х угодий составляет 43,4
• Средний балл пашни  равен 46

      В таблице 3 приведем основные производственно-финансовые показатели

     СПК «Щепичи» Клецкого района в динамике. 

Талица 2 - Производственно-финансовые показатели СПК «Щепичи» Клецкого района