Работа банков с клиентами

          Продолжали развиваться операции  по привлечению денежных средств населения безналичным путем. В 2009 году на счета по вкладам путем безналичных перечислений поступило свыше 77 млрд. руб., что в 1,4 раза больше чем в 2008 году.

          В 2009 году продолжалось формирование  клиентской базы за счет привлечения на обслуживание крупной корпоративной клиентуры. За 2009 год остатки рублевых средств юридических лиц в учреждениях Сбербанка увеличились в 1,3 раза. Число счетов корпоративных клиентов Банка увеличилось за год на 23,5 % и составило 765 тыс.

          Доля средств корпоративной клиентуры на счетах в учреждениях Банка в общих остатках средств юридических лиц во всех коммерческих банках страны составила за первое полугодие 2009 года около 11 %.

          Продолжалось обслуживание бюджетно-финансовой  инфраструктуры регионов. По состоянию на 1 января 2009 года в учреждениях Банка обслуживалось 534 отделения Федерального казначейства Минфина России, что более чем в 2 раза больше, чем на начало года.

          Увеличилось количество обслуживаемых  подразделений Министерства обороны Российской Федерации, Государственного таможенного комитета Российской Федерации, Министерства Российской Федерации по чрезвычайным ситуациям, Федерального агентства правительственной связи и информации при Президенте Российской Федерации. По состоянию на 1 января 2010 года указанным ведомствам и их подразделениям в филиалах Банка было открыто более 3,6 тыс. счетов.

          Банк является одним из лидеров  среди банковских учреждений  по объему средств, привлеченных  на карточные счета. Общее количество распространенных рублевых карт увеличилось более чем в 3 раза и составило более 1640 тыс., остаток средств на которых – 652,0 млрд. руб.

          Количество вылущенных в 2009 году  международных карт Visa, Eurîcard/MasterCard и Cirrus/Maestro превысило 426 тыс., увеличившись по сравнению с началом 2008 года в 9 раз. Объем средств на валютных карточных счетах возрос за год в 2,2 раза. Средства, привлеченные на карточные счета, в динамике с 2006 – 2009 гг. млрд. руб. приведены в авторской таблице 4. 

Таблица 4 - Средства, привлеченные на карточные  счета, в динамике с 2007 – 2010 гг. млрд.руб.

           Таким образом, можно констатировать, что чистая прибыль Сбербанка  в первом полугодии  уменьшилась  более чем в 50 раз из-за отчислений  в резервы. Банк оказался бы  на грани рентабельности, если бы не скупил собственные обязательства. Наибольшее влияние на размер прибыли оказал размер созданных резервов на возможные потери по кредитам, однако расходы на создание резервов были частично компенсированы высокими объемами операционных доходов. Операционные доходы Сбербанка (до резервов) составили 144,2 млрд. руб. — на 39% больше, чем в  2008 г. Доход в 1,28 млрд. руб. Сбербанк получил от выкупа части собственных обязательств. Он приобрел часть субординированного займа с амортизированной стоимостью 2,7 млрд. руб. (это дало доход в 732 млн. руб.) и часть долгосрочных займов, полученных в рамках среднесрочной программы заимствований (MTN-программа), с амортизированной стоимостью 4,8 млрд. руб. (доход — 547 млн. руб.). Если бы Сбербанк не выкупил долги, чистая прибыль была бы гораздо меньше.

          Расходы на резервы составили  90,7 млрд. руб. (5,3% от кредитного портфеля). Активы госбанка выросли на 0,5% — до 6,768 трлн. руб.

          Отчетность Сбербанка можно назвать  «нейтральной», поскольку цифры не стали неожиданностью для аналитиков и инвесторов. В 2009 г. Сбербанк заработал около 4 млрд. долларов, хотя квартальные цифры и не предвещали такого результата. Сбербанк показал неплохой рост операционных доходов, хотя I квартал, как правило, «довольно вялый». У банка неплохие результаты, но, пока он не закончит агрессивно формировать резервы, ему не удастся удивлять рынок. Сбербанк увеличил процентную маржу до 8,2% (8,1% в IV квартале), тогда как отчитавшиеся по МСФО банки «Санкт-Петербург» и «Возрождение» ее сократили. Нужно также обратить внимание на снижение операционных расходов на 3,6%.

          В первом полугодии банк сократил 5000 сотрудников, или 1,5% персонала.  Так что планы по снижению расходов на 10% в 2010 г. начинают реализовываться. Почти вдвое сократились расходы на топ-менеджеров — с 209 млн. до 111 млн. руб. Правда, и состав правления уменьшился почти на треть.

     Таким образом, ОАО «Сбербанк России»  играет весомую роль в экономике  страны, обслуживая огромное количество клиентов, которыми являются как частные лица и корпоративные клиенты, так и малый бизнес, крупные финансовые организации. 
 
 
 

3. Совершенствование  работы Сбербанка  России с клиентами 

     Сберегательный  Банк в настоящее время является лидером Российской банковской системы по прибыли, капиталу и активам. У банка значительная клиентская база, которая состоит как из розничных, так и из корпоративных клиентов. Преимуществом также является и то, что он обладает большой филиальной сетью.

     В 2009 году Сбербанком России принята новая программа развития на ближайшие пять лет. Главная задача Стратегии до 2014 года - построение лучшей финансовой системы.

     В настоящий момент Сбербанк создает IT-платформу, которая будет центролизировать и аккумулировать все технологические  процессы. Это поможет избавиться от очередей и повысит автоматизацию.

     Одним из основных направлений преобразований Сбербанка является максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

     С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк - и мидл- офисе.

     Основным  направлением развития розничного бизнеса станет переход от предложения населению отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций.

     Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим образом позволит Банку воспользоваться своими конкурентными преимущества- ми: широкой клиентской базой, в том числе на треть сформированной в рамках зарплатных проектов, широкой сетью точек продаж, сильным брендом и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание комплексной модели работы с клиентами с масштабом деятельности будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что позволит сохранить позиции Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.

     Сбербанк  не забывает  о своих клиентах, работа с которыми будет максимально оптимизирована. Увеличится количество терминалов самообслуживания и банкоматов. Платежи будут проходить через сотовую связь и Интернет, что значительно упростит перевод денег для розничных клиентов. Планируется также создание автоматизированного центра по продаже услуг населению по телефону.

     Будут созданы новые флагманские ВСП. У них изменится внешний вид, а операционно-кассовые сотрудники будут ориентированы на новые виды продаж. Большое внимание банк уделяет и рентабельности обслуживания клиентов на селе.

     В Стратегии развития Сберегательного  Банка до 2014 года также заложено построение организации продаж корпоративным клиентам через прикреплённых менеджеров, что в настоящий момент является новшеством. К каждому корпоративному предприятию будет прикреплён отдельный менеджер, который будет его обслуживать. Это позволит клиенту обращаться не в само учреждение Сбербанка, а напрямую проводить операции через прикреплённого менеджера.

     Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания («Сбербанк всегда рядом») — формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания. В частности, данное направление работ предусматривает:

     - дифференциацию и оптимизацию форматов традиционных офисов (ВСП). В крупных городах — создание «флагманских» ВСП на базе наиболее удобных и хорошо расположенных филиалов с целью обеспечения требуемого качества услуг для наиболее активных и состоятельных клиентов. В сельских регионах — оптимизация количества и повышение рентабельности работы всех точек обслуживания;

     - существенное увеличение количества банкоматов и платежных терминалов, развитие функциональности средств доступа к услугам Банка через удаленные каналы, включая Интернет и мобильную связь;

     - формирование полнофункционального телефонного контактного центра, который станет не только точкой контакта с клиентом, но и каналом как входящих, так и исходящих продаж банковских продуктов и услуг;

     - программу стимулирующих мер в области ценообразования и активной образовательной работы с клиентами для обеспечения перемещения существенной части транзакций из традиционных офисов в удаленные каналы;

     - активное развитие каналов партнерских и корпоративных продаж (зарплатные проекты и др.) как приоритетных направлений по дополнительному расширению клиентской базы и глубины взаимоотношений с клиентом.

     Повышение качества обслуживания клиентов также предполагает сочетание изменений процессов и процедур, с одной стороны, и изменений в менталитете и поведении сотрудников Банка на основе адресных программ обучения совместно с процессом развертывания ПСС в ВСП — с другой. Банк внедрит систему мониторинга качества обслуживания и клиентского сервиса на основе обратной связи с клиентами, результатов «аудита» деятельности каналов продаж и обслуживания, данных информационных систем Банка и увяжет ее с системой мотивации и оплаты труда соответствующих категорий сотрудников.

     Построение  систематического навыка продаж во всех каналах Банка и формирование «промышленных» навыков управления взаимоотношениями с клиентами и перекрестных продаж в рамках адресных кампаний. Реализация этих задач будет идти поэтапно, и в результате Сбербанк получит возможность создавать персонализированные предложения для каждого клиента, адресным и интегрированным образом доводить их до клиента через множество каналов и одновременно управлять тысячами маркетинговых кампаний, ориентированных на микро сегменты клиентов.

     На  рынке работы с юридическими лицами Банк планирует существенно укрепить свои конкурентные позиции. В основе предполагаемого укрепления рыночных позиций Банка лежит как увеличение охвата клиентской базы (сейчас не превышает 60% от количества потенциальных клиентов), так и повышение интенсивности клиентских взаимоотношений с уже существующими клиентами. Принципиальными источниками конкурентного преимущества Банка станут сочетание его ресурсной базы и возможностей с возможностью охвата клиентской базы и построения на базе существующих персонала и инфраструктуры Банка первоклассной организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов.⁸

     Для достижения этих целей в рамках программы  развития Банка работа в части корпоративного бизнеса будет сосредоточена на четырех основных направлениях:

     1. Построение лучшей в стране системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. Основой системы будет концепция комплексной ответственности выделенных сотрудников и подразделений за результат всех взаимоотношений Банка с конкретным клиентом, реализованная через механизм менеджеров, которые станут «точкой» общения клиента с Банком и будут наделены достаточными полномочиями для обеспечения своевременного решения всех необходимых клиенту вопросов и задач. Это принципиально отличает перспективную систему клиентской работы от существующего на сегодняшний день в Банке подхода, построенного на продвижении отдельных банковских продуктов. За счет максимально четкой фокусировки на потребностях клиента и знания специфики его работы клиентский менеджер обеспечит предоставление комплексного обслуживания и высокое качество предоставляемых услуг, повысит эффективность работы с клиентом за счет активизации перекрестных продаж, повышения качества планирования операций с клиентом, их экономической результативности.