Производственная мощность

     Для расчета производственной мощности используются следующие исходные данные:

     -     перечень производственного оборудования и его количество по видам;

     -       режимы использования оборудования и использования площадей;

     - прогрессивные нормы производительности оборудования и трудоемкости изделий;

     -      квалификация рабочих;

     - намечаемые номенклатура и ассортимент  продукции, непосредственно влияющие  на трудоемкость продукции при  данном составе оборудования.

     Если  известна производительность оборудования, то производственная мощность определяется, как произведение паспортной производительности оборудования в единицу времени и планового фонда времени его работы (Т_эф):   

     М = Т_эф * а * Н,                                           (3)  

     где Т_эф – эффективный фонд работы единицы оборудования, час;

     а – количество однотипных аппаратов, машин, агрегатов, установленных в  отделении (участке, цехе);

     Н – часовая норма производительности единицы оборудования по паспорту завода-изготовителя, выраженная в конечном продукте (т/час, м3/час, м2/час и др.).

     Если  известно, что фактически с оборудования снимается продукции больше, чем  определено паспортом, то использовать в расчете мощности нужно технически обоснованную норму производительности, определяемую производственными работниками.

     Эффективный фонд рабочего времени оборудования определяется в зависимости от режима работы участка (отделения, цеха).

     Если  производство работает в непрерывном  режиме (круглосуточно, без остановок  в праздничные и выходные дни), то эффективный фонд (Т^н_эф) рассчитывается следующим образом:   

     Т^н_эф = Т_кал * Т_ППР – Т_техн,                                                                       (4)  

     где Т_кал – календарный фонд (длительность года, 365 дней или 8760 час.);

     Т_ППР – время простоев в планово-предупредительных ремонтах, в час;

     Т_техн – время простоев оборудования по технологическим причинам (загрузка, выгрузка, чистка, промывка, продувка и т.д.) в час.

     В условиях непрерывного производственного  процесса максимально возможный  фонд времени работы оборудования равен произведению календарных дней и 24 ч в сутках.

     В прерывном производстве рассчитывают располагаемый фонд времени оборудования (в практике его называют номинальным).

     Календарный, или максимально возможный, фонд является исходной величиной в учете  времени работы и бездействия оборудования. На каждом предприятии действует определенный режим работы (число рабочих и выходных дней, число смен и их продолжительность). Поэтому не весь календарный фонд может быть использован для целей производства. Если из календарного фонда времени исключить часть рабочего времени между сменами и время нерабочих дней, то получится режимный фонд времени.

     Располагаемы  фонд получают исключением из режимного  фонда затрат времени на плановый ремонт и времени на нахождение оборудования в резерве.

     В периодических производствах и  в непрерывных производствах  с периодически работающим оборудованием  мощность определяется по формуле:   

     М = (Т_эф / Т_ц) * З_с * b_гп * а,                                           (5)  

     где Т_ц – время производственного цикла работы оборудования, час;

     З_с – объем загрузки сырья на один цикл;

     b_{гп –} выход готовой продукции из единицы сырья.

     Степень использования производственных мощностей  характеризуется следующими коэффициентами:

     1) общий коэффициент (К_о):  

     К_о = V / ПМ_ср,                                              (6)  

     где V – фактический или плановый объем производства продукции.

     2) интенсивный коэффициент (К_и):   

     К_и = V_сут / М_сут,                                             (7)  

     где V_сут – среднесуточный выпуск продукции;

     М_сут – среднесуточная производственная мощность предприятия.

     3) экстенсивный коэффициент (К_э):   

     К_э = Т_ф/п / Т_р/ч,                                             (8)  

     где Т_ф/п – фактический или плановый фонд рабочего времени;

     Т_р/ч – расчетный фонд рабочего времени, принятый при определении производственной мощности.

     В ходе анализа изучается динамика этих показателей, выполнение плана  по их уровню и причины изменений: например, ввод в действие новых  и реконструкция старых предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей. Анализируется уровень использования производственных площадей предприятия: выпуск продукции в руб. на 1 м² производственной площади.

     Планирование  производственных мощностей очень  важно в достижении долгосрочного успеха организации. Как показывает опыт, слишком большие производственные мощности могут быть не менее вредны, чем слишком маленькие. При выборе стратегии производственных мощностей, менеджеры должны рассмотреть вопросы следующего типа: «Мы должны иметь одну большую производственную мощность или несколько маленьких?», «Мы должны расширить производственные мощности прежде, чем возникнет дополнительный спрос или ждать, пока он не появиться?». Чтобы ответить на эти и подобные вопросы, необходим систематический подход и развитие стратегии производственных мощностей, соответствующей каждой конкретной ситуации.

     Планирование  ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется осуществлять по следующим этапам.

     1. Оценить требуемую производственную мощность.

     2. Вычислить разницу между требуемой  и доступной производственной  мощностью. 

     3. Составить варианты планов ликвидации  разрыва. 

     4. Качественно и количественно  оценить каждую альтернативу  и сделать окончательный выбор.

     Оценка требуемой производственной мощности. Основа для оценки долгосрочных потребностей в производственной мощности – прогнозы спроса, производительности, конкуренции и долгосрочных технологических изменений. Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который может быть непосредственно сравнен с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие (услуга) производится, число требуемых машин (механизмов) (М) можно вычислить, как   

     М = (D * p) / (N * [1- (C / 100)]),                          (9)  

     где D – прогноз числа штук (клиентов) за год;

     p – время изготовление (в часах  на штуку или клиента);

     N – общее количество часов в  год, в течение которых используется процесс;

     C – желательный запас производственной  мощности.

     Если  выпускаются несколько изделий, необходимо дополнительное время для  перенастройки оборудования с одного изделия на другое. Общее время  перенастройки оборудования находится  делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время перенастройки. Например, при ежегодном спросе 1200 штук и среднем размере партии 100 получаем 1200/100 = 12 перенастроек ежегодно. Суммируя времена изготовления и перенастроек, получаем:   

     M = ([D * p + (D / Q) * s]product 1 + [D * p + (D / Q) * s]product 2 + …

     + [D * p + (D / Q) * s]product n ) / (N [l - (C/100)]),              (10)  

     где Q – число штук в каждой партии;

     s – время перенастройки оборудования (в часах) на партию.

     Вычисление разницы между требуемой и доступной производственной мощностью. Для вычисления разницы между требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Осложнения возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако, если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.

     Составление вариантов планов ликвидации разрыва. На этом шаге необходимо сформировать альтернативные планы ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов – ничего не делать («вариант 0») и просто терять заказы при спросе, который превышает текущую производственную мощность. Другие альтернативы – выбор времени проведения и масштаба добавления новой производственной мощности, включая экспансионистскую и wait-and-see стратегии. Дополнительные возможности включают расширение в другом месте и использовании краткосрочных решений типа сверхурочного времени, временных рабочих и заключения субподрядных договоров.

     Оценка  альтернатив. На этом заключительном шаге менеджер количественно и качественно оценивает каждую альтернативу.

     а) Качественная оценка. Менеджер должен оценить, как каждая альтернатива соответствует  общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Может  существовать некоторая неуверенность относительно спроса, реакции конкурентов, технологических изменений и стоимостных оценок. Некоторые из этих факторов не могут быть определены количественно и должны быть оценены на основе рассуждений и опыта. Другие могут быть определены количественно, и менеджер может анализировать каждую альтернативу,  используя различные предположения относительно будущего. Один набор предположений мог бы представлять самый плохой случай, где спрос – меньше, конкуренция – больше. Другой набор предположений мог бы представлять наиболее оптимистическое представление будущего. Этот вариант анализа типа «а что, если» позволяет менеджеру получить идеи относительно значений каждой альтернативы перед заключительным выбором.

     б) Количественная оценка. Количественно  менеджер оценивает денежные потоки для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени, и сравнивает их с вариантом, когда не делается ничего («вариант 0»). Денежный поток – это разница между доходами и расходами организации в течение конкретного периода времени и измеряется в активах и пассивах. Менеджер заинтересован здесь только в вычислении денежных потоков, относящихся к проекту. 

     1.2. Производственная программа и производственная мощность предприятия 

     В рыночных условиях основу плана производства на различных предприятиях составляют заключенные договоры с потребителями, имеющийся портфель заказов и существующая потребность в товарах, а также действующие законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги. Главная цель плановой работы на акционерных, коммерческих и иных предприятиях и фирмах с частной формой собственности, как и осуществляемой на ее основе предпринимательской или производственной деятельности, состоит в удовлетворении потребностей покупателей и получении максимальной прибыли. Предприятия заключают с потребителями и поставщиками договоры на производство и продажу продукции и услуг, приобретение и закупку необходимых ресурсов, в том числе и с государственными и муниципальными органами, службами и предприятиями.

     Во  взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.