Принципы диверсификации компании

Но, может быть, в  России все слишком специфично? Некоторые  считают, что российской специфики  как таковой нет. Даже если она  и есть, то это отрицательный фактор, который препятствует потенциальной  ликвидности данной инвестиции.

Безусловно, необходимо учитывать особенности формирования и развития российских компаний. В  ситуации чистого эксперимента понятно, что вертикальная интеграция вам  ничего не дает, потому что на те средства, которые тратятся на каждый передел, можно купить эту услугу на рынке  и не содержать все это хозяйство  у себя. Другое дело, когда так  устроен рынок, что предприятие  могут задушить, если не будете иметь  этих переделов. Это особенность  этапа развития – отсутствие конкурентных рынков.

Основное отличие  большинства российских компаний от зарубежных конкурентов состоит  в том, что они в разы меньше. Соответственно, для поддержания  конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают западные конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы  только на самых перспективных направлениях.

В российских компаниях  один и тот же руководитель может  разделять идею специализации с  практикой диверсификации. Конечно, можно сказать, что структура  рынка пока что препятствует развитию специализированных компаний. Более  того, для значительной части компаний вопросом трудного выбора до сих пор  остается выделение вспомогательных  производств и переход на аутсорсинг. Однако приверженность диверсификации имеет и более глубокие причины.

На практике обычно стоит довольно сложная задача –  разглядеть потенциальную перспективность  в одном из не слишком привлекательных  на данный момент бизнесов.

Для российского  бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой ситуации, находит выражение  в противоречивости реализуемой  компанией стратегии.

Из-за того, что часто  собственники присутствуют в управлении, они не могут однозначно сказать, кто они. Потому что, по идее, собственник  – инвестор, он инвестировал в какой-то проект. Он принял риски по нему на себя и должен этим ограничиться и просто контролировать. А наемный менеджер должен прилагать все усилия для  того, чтобы в этом направлении  двигаться. А когда ты в эту  же минуту понимаешь, что можешь маневрировать, вложить в другой проект, то появляется метание на пути к светлому будущему.

Соответственно, и  сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального  бизнеса и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно  ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный  реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

В настоящее время  происходит очень много комичных вещей, когда такие компании выходят  на рынок инвестиций. Для инвесторов пока что они не представляют интереса, потому что обычно они неуправляемы. Их оборот может составлять сотни  миллионов долларов. Но если нет  логики выстраивания, если нет добавленной  стоимости за счет присоединения  каждого бизнеса, то это очень  похоже на игру в монополию. Их судьба незавидна, они должны послужить сырьем для дальнейшего передела, и в будущем я вижу здесь интересные потенциальные объекты.

Постепенно происходит расслоение крупных финансово-промышленных групп на те, которые профессионально  занимаются покупкой и предпродажной  подготовкой недооцененных активов  и становятся инвестиционными фондами, и те, которые создают крупные  отраслевые компании, ориентируясь на их развитие.

На российском рынке  мало сделок по продаже компаниями своих достаточно крупных бизнесов, осуществляемых с целью концентрации на основном бизнесе, а не просто перепродажи. Причины называются разные.

Прежде всего это  психологическая неготовность собственников.

Россия сейчас –  это страна с чрезвычайно концентрированным  капиталом и бизнесом. Здесь почти  нет среднего и малого бизнеса, а  значит, нет слоя потенциальных покупателей.

И все же тенденция  налицо – движение в сторону создания специализированных компаний набирает обороты. С другой стороны, пока это  движение достаточно осторожное и не вполне последовательное. И если изменения  будут идти теми же неспешными темпами, то можно предположить, что через  несколько лет значительная часть  российских компаний сможет специализироваться только на собственном банкротстве[13].

3.3 Освоение новых сегментов

Можно с достаточной  уверенностью прогнозировать, что в  ближайшем будущем структура  российского рынка существенно  изменится. Вслед за уже происходящими  структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием  розничных сетей, начинаются структурные  изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от неключевых для них операций и переходят  на аутсорсинг, и это стимулирует  развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию  неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и  стать лидером на формирующихся  и бурно растущих рынках.

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно  изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе  нашли пустую пока что нишу на рынке  – машину, оборудованную системой "Мультивихрь", со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования  такой машины для некоторых групп  потребителей очевидна.

В российской практике успешные альянсы с зарубежными  компаниями пока что редкость. Не только российские, но и западные менеджеры  часто не могут сформулировать стратегически  и экономически понятную причину  своего интереса к альянсу с конкретной компанией.

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий: Понятно, что  Россия – это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых  человеческих и энергоресурсов, и  есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает  ограниченность объема внутреннего  рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые  продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса  на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают  на отсутствие продукта, который мог  бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта.

В диверсификации прослеживается естественное стремление бизнеса к  извлечению максимальной прибыли из любой благоприятной ситуации. Поэтому  диверсификация – это реакция  компании на любой положительный  сценарий развития среды. Природа же специализации (или концентрации) лежит  в плоскости защитных реакций  на негативные события или риски  изменений в окружающей среде.

Чтобы понять, что  лучше для бизнеса – диверсификация или специализация, необходимо детально изучать конкретную ситуацию, характер задач и внешние условия.

Если же рассуждать о российской действительности, то сегодня актуален вопрос: когда отечественные  компании в массе своей будут  вынуждены начать процессы специализации (концентрации)? Ведь ни для кого не секрет, что подавляющая часть  российского ВВП сконцентрирована в рамках высокодифференцированных холдингов. Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно взглянуть на уровень  насыщенности российских рынков товарами и услугами. Большинство отраслей сегодня находится на стадии бурного  роста. Естественно, в таких условиях говорить об узкой специализации  преждевременно. Только под давлением  жесткой конкуренции поставщик  товаров будет вынужден сконцентрироваться на каком-либо одном виде деятельности, отказавшись от других.

Однако в тех  отраслях, где представлены транснациональные  гиганты, имеющие колоссальный запас  прочности, перед российскими компаниями вопрос диверсифицироваться или  концентрироваться не стоит. Есть только один способ выжить на этом рынке –  точечная концентрация на технологических  новшествах, уникальных свойствах товара или на определенном сегменте потребителей[14].

 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящей  работе, можно сделать вывод, что  в условиях конкуренции любая  компания стремится упрочить свое положение  на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют  между собой функциональных связей.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства  и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской  деятельности преследует различные  цели и определяет направления реструктуризации экономики.Диверсификацию выбирают, пытаясь  повысить устойчивость бизнеса, увеличить  стоимость компании, повысить эффективность  организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить  вид деятельности. Отрасли, которые  выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки  зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую  привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности  из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры  не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким  прибылям. Затраты на вхождение в  новый бизнес не должны приводить  к капитализации всех будущих  доходов, не должны пожирать всю ожидаемую  прибыль.  

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1.       Бетехтина Е., Пойсик М. Мировая практика формирования научно-технической политики Кишинев.:2005. – С. 876

2.       Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2007 - 224 с..

3.       Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики. 2001. – 735 с.

4.       Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2009. - 174 с.

5.       Бурмистрова Т., Федотов А. Новая научно-техническая политика: контуры формирования и реализация.//"Экономист", 2000 г., №2. – С. 34-39

6.       Вольский А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития. //В.Э., 2002 г., №1. – С. 4-12.

7.       Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому технологическому порядку. // В.Э., 2004 г., №9. – С. 84-97.

8.       Дагаев А. Передача технологий из государственного сектора в промышленность как инструмент государственной инновационной политики. // ПТиПУ, 2000 г.., №2. –С. 65-70.

9.       Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2001 - 368 с.

10.   Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001 - 195 с.

11.   Ионов М. Регулирование инвестиционной и инновационной деятельности./ "Экономист", N5, 2007 г. – С. 56

12.   Логинов В., Курнышева И. Возможности и перспективы научно- технического развития./ "Экономист", N 7, 2006. –С. 87

13.   Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. – С. 55

14.   Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2008. - С.288.

15.   Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венгр. - М.: Прогресс. – 2009. –С. 550

16.   Симановский С. Направления интенсификации инновационного процесса./ "Вопросы изобретательства", N 1-2, 2002. – С. 453

17.   Современные Соединенные Штаты Америки. - М.: Политиз- дат. - 2008. – С. 876

18.   Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2001. – С. 510.

19.   Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. – 2007. – С. 765

20.   Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2000. – С.246.

 
 

[1] Бетехтина Е., Пойсик М. Мировая практика формирования научно-технической политики Кишинев.:2005. – С. 235