Отчет по практике в «Malanca-Adela»

Именно по этой причине  вырабатываются типичные требования к  человеку, занимающему определённую должность. Если бы этого не было, то увольнение работника привело бы к необратимым последствиям. Типичность задач, приписываемых должности, позволяет  предприятию спокойно пережить замену одного работника другим.

 

Организация предприятия

В и.п. «Malanca Adela» используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается, в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста  и экономична.(см. Приложение 1)

Стиль руководства - это обычная  манера поведения руководителя, который  оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей  предприятия.

В и.п. «Malanca Adela» используется демократический стиль руководства. Т.е руководитель прислушивается к мнению подчиненных, при  принятии каких либо решений.

В данной организации, как  и в любом другом трудовом коллективе, существуют неформальные отношения, которые  возникают из дружеских отношений  персонала, независимо от организационной  схемы предприятия. Эти группы не влияют на деятельность организации.

В и.п. «Malanca Adela» персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получает информацию по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработку и принятие коллективных договоров. Персонал участвует в распределении прибыли, полученной от реализации продукции. Так же активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной или квартальной премией.

Т.к коллектив у магазина и.п. «Malanca Adela» совсем небольшой, каждый из сотрудников знает свои права и обязанности очень хорошо, а также права и обязанности других своих сотрудников, это несомненно упрощает весь процесс а также возможность делегирования полномочий в зависимости от необходимости и возможностей.

 

Функция мотивации

Мотивация каждого сотрудника состоит в привлечении большего количества покупателей, и следовательно получение большей прибыли. Для этого каждый сотрудник старается выполнять все свои обязанности по максимуму хорошо. Из-за небольшого масштаба предприятия все процессы видны на ладони и ни от кого ничего, скрыть практически невозможно, поэтому распределение прибыли происходит максимально достоверно, поэтому недовольства со стороны персонала возникает крайне редко. Воздействия на коллектив и отдельного работника в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации практически основываются на административных методах, то есть – это осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в данной организации. В Приложении 2  представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в организации.

Функция контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Он необходим для обнаружения  и разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут слишком  серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности предприятия. Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он сформулировал цели и  задачи для подчинённых. Контроль очень  важен, для того чтобы предприятие  функционировало успешно. Функция  контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в  кризис. Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль не только позволяет  выявить проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельности организации.

Исходя из этого магазин  и.п. «Malanca Adela» старается уделять контролю особую роль, и по возможности на всех его стадиях. В основном магазин практикует текущую форму контроля, т.е осуществляет контроль непосредственно в ходе проведения работ. Обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.

Также проводится и заключительный контроль после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации.

Все важные решения на и.п. «Malanca Adela», решает верхнее руководство, то есть директор. Директор принимает, какое либо решение согласует его со своими подчинёнными и оно воплощается или не воплощается в жизнь. Так же возможны и ситуации когда директор принимает решения исходя из нужд свои подчинённых, дабы удовлетворить их потребности и улучшить все процессы, связанные с реализацией своей деятельности и получением прибыли.

Анализ процесса принятия решений?

Анализ процесса коммуникации?

 

2.2.2 Анализ  функций предприятия

 

Анализ персонала  фирмы  i.i «Malanca Adela»

1. Структура и динамика персонала

При анализе структуры  персонала рассчитываются:

- число производственных  работников на одного непроизводственного  (рассчитывается как отношение  производственных работников к  непроизводственным работникам);

- число производственных  работников на одного административного  (рассчитывается как отношение  производственных работников к  административным работникам);

- доля административных  работников в общей численности  (рассчитывается как отношение  административных работников к  общей численности работников).

В данном случае к производственному  персоналу относятся работники, которые вступают в прямой контакт с клиентом, так как фирма не производит продукцию.

Структура рабочей  силы по категориям занятых на фирме  за 2008-2010 год, человек.

год   категория занятости	2008	2009	2010
Производственный персонал	4	4	3
Непроизводственный персонал	3	3	3
Администрация	1	2	1
Итого	8	9	7

 

Динамика показателей  на фирме i.i «Malanca Adela»

год   показатели	2008	2009	2010
1.Производственный персонал  на 1 непроизводственного	1.3	1.3	1
2.Производственный персонал  на одного административного	4	2	3
3.Доля административных  работников, %	0.125	0.2	0.14

 

Динамика первого показателя показывает, что доля производственного  персонала уменьшается. Это не желательный  фактор для фирмы. Это явление  связано с ужением деятельности фирмы, уменьшением спроса потребителей. Непроизводственный персонал не изменился, так как имеющиеся сотрудники справлялись со своими обязанностями. Аналогичная ситуация и  с администрацией фирмы.

2. Возрастная структура рабочей силы за 2008-2010г., человек.

год показатели	2009	2010	2011
20-30 лет	1	2	2
31-40 лет	5	5	3
41-50 лет	2	2	2

Из таблицы видно, что  фирма i.i «Malanca Adela» имеет наибольшее число сотрудников в возрастной группе 31-40 лет. Более тщательные выводы

3. Образовательная структура, человек.

Директор, бухгалтер и  администратор фирмы i.i «Malanca Adela» имеют высшее образование, наличие которого является обязательным. А для производственного персонала наличие высшего образования, обязательным не является, в расчёт берётся лишь опыт работы.

4. Текучесть кадров.

За время деятельности фирмы i.i «Malanca Adela» т.е. три полных года, не было увольнений, выходов на пенсию и других форм ухода персонала с фирмы. Персонал на фирму подбирался и продолжает подбираться, при необходимости, через знакомства – на начальном этапе работы фирмы, через сотрудников, работающих на фирме – в процессе деятельности фирмы. Такой способ один из наиболее дешевых и не требует особых затрат. Подобранный таким способом персонал вызывает наибольшее доверие и уверенность со стороны руководства. Так как текучести кадров не наблюдается на предприятии, следовательно, персонал является стабильным.

Показатель отсутствия.

На фирме i.i «Malanca Adela» не ведется строгий учет отсутствия работников, так как численность работников на фирме не большая. В случае отсутствия какого-либо работника другой его заменяет, выполняя и свои функции. Тоже самое происходит во всех случаях отсутствия работника.

5. Коэффициент внутренней мобильности.

Этот коэффициент рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников фирмы за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. На фирме i.i «Malanca Adela» не наблюдалось внутренних перемещений персонала.

 

Анализ коммерческой функции

Окружение предприятия направленно  на состояние внешней среды, с  которыми находится в непосредственном взаимодействии: конкуренты, поставщики и покупатели. Предприятие может  оказывать существенное влияние  на характер и содержание этого взаимодействия и участвовать в формировании дополнительных возможностей в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Конкуренты используют на рынке любую возможность продать  потребителю свои товары или предоставить ему услугу. Между конкурентами постоянно  имеет место соперничество за более выгодные условия сбыта  товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, необходимо чтобы  обеспечить свое существование.

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  или предоставляющими аналогичные  услуги и реализующими их на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те предприятия, которые производят замещающую продукцию и услуги. Кроме них на конкурентную среду предприятия оказывает заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые обладают возможностью торга и могут заметно ослабить позицию предприятия. Это теория!!!

Добавь анализ финансовой функции (с точки зрения управления финансовыми ресурсами – кто, как и чем управляет на предприятии) и анализ маркетинговой функции (ценовая политики предприятия, политика качества, политика продвижения, мероприятия  по рекламе и т.д.), а анализ коммерческой функции предприятия представь  в виде анализа ее торговой деятельности (анализ объемов продаж)

 

ГЛАВА III: ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ФИРМЕ I.I «MALANCA ADELA»

 

Пройденная практика на фирме i.i «Malanca Adela» выявила слаженную систему взаимодействия руководителей и подчиненных на достижение целей и задач компании.

Для совершенствования деятельности фирмы и во избежание ещё большего давления со стороны конкурентов  важно оценить и наметить долгосрочную стратегию коммерческого поведения  фирмы. Безусловно, ни одна стратегическая схема не может претендовать на универсальность - у каждой фирмы должен быть свой, оптимальный именно для нее, план действий. Повышение эффективности  коммерческой деятельности невозможно без полной ориентации ее на маркетинг. Это не дань моде, а условие успешного  функционирования предприятие в  рамках постоянно меняющейся рыночной среды. Игнорирование маркетинга менеджментом предприятия в современных условиях может стоить очень дорого, вплоть до выхода из бизнеса.