Отчет по практике в «Malanca-Adela»

Показатели задолженности  на предприятии i.i  «Malanca-Adela» за 2008-2010 гг.

Показатели	Нор- матив	2008	2009	2010	Отклонения
					2009/2008		2010/2009
					Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Коэффициент общей задолженности	<1	197813/150043=1,32	246755/153314=1,6	274723/150146=1,83	+0,28	+21,21	+0,23	+14,38
Коэффициент финансового левериджа	1-2	197813/47770=4,14	246755/93441=2,64	274723/124577=2,2	-1,5	-36,23	-0,44	-16,6
Коэффициент финансовой независимости	0,7 до 1,0	47770/47477=1,06	93441/47770=1,95	124577/93441=1,33	+0,89	+83,96	-0,62	-31,8

Источник: Бухгалтерский  баланс за 2008-2010 гг.

 

После выполненных расчётов, я занесла  полученные результаты в таблицу, дабы наглядно убедится в том, как изменялись рассчитанные показатели в течение  рассматриваемых 3-х лет функционирования магазина.

 

Для более наглядного примера, я выполнила  данную диаграмму, чтобы можно было увидеть изменение всех показателей  финансового равновесия в динамике за 3 года.

Рассмотрим  и проанализируем каждый показатель  в динамике.

Коэффициент общей задолженности:

Уровень задолженности рассчитывается, как отношение общей задолженности  предприятия к сумме всех активов. Исходя  из полученных вычислений, мы делаем вывод, что на предприятии повышался уровень задолженности, что свидетельствует о снижении степени финансовой безопасности предприятия.

Коэффициент финансового ливериджа:

Коэффициент общей задолженности  рассчитывается, как отношение общей  задолженности предприятия к  собственному капиталу. Коэффициент общей задолженности показывает способность компании ликвидировать свои активы с целью погашения задолженности. Исходя  из полученных вычислений, мы делаем вывод, что эффект финансового рычага на предприятии довольно высок и превышает допустимое значение 1-2.Это означает, что финансовое положение предприятия крайне неустойчиво и сложнее привлечь дополнительные займы.

Коэффициент финансовой независимости:

Коэффициент финансовой независимости  рассчитывается как отношение собственного капитала предприятия к постоянному  его капиталу. Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Относится к финансовым коэффициентам, характеризующим устойчивость. Исходя  из полученных вычислений, мы делаем вывод, что только в 2008 году предприятие было ближе всего к покрытию своих краткосрочных обязательств, а, следовательно, и собственный оборотный капитал был положительным.

Показатели структуры  оборота активов

Показатели	2008	2009	2010	Отклонения
				2009/2008		2010/2009
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Оборачиваемость текущих активов	88708/150043=0,59	99587/153314=0,65	103521/150146=0,69	+0,06	+10,2	+0,04	+6,15
Оборачиваемость запасов	87446/150043=0,58	90553/153314=0,6	98324/150146=0,65	+0,02	+3,5	+0,05	+6,7
Коэффициент иммобилизации	61335/150043=0,41	53727/153314=0,35	46625/150146=0,31	-0,06	-14,63	-0,04	-11,43
Коэффициент оборачиваемости текущих  активов	445934/88708=5,03	179108/99587=1,8	145750/103521=1,41	-3,23	-64,2	-0,39	-21,7

 

 

 

 

 

После выполненных расчётов, я занесла полученные результаты в таблицу, дабы наглядно убедится в том, как изменялись рассчитанные показатели в течение рассматриваемых 3-х лет функционирования магазина.

(Единицы  измерения показателей представленных  в данной диаграмме находятся  в процентном соотношении)

 

Рассмотрим  и проанализируем каждый показатель  в динамике.

Оборачиваемость текущих активов:

Отношение текущих активов рассчитывается, как отношение текущих активов  предприятия к сумме всех его  активов. Исходя  из полученных вычислений, мы делаем вывод, что самый высокий уровень текущих активов на сумму всех активов пришелся на 2010 год и составил 69%.

Оборачиваемость запасов:

Оборачиваемость запасов, рассчитывается как, отношение ТМЗ к совокупности всех активов предприятия. Исходя из полученных данных, делаем вывод, что наибольшую прибыль предприятие получило в 2010 году, т. к в этом году наибольшее количество оборотов.

Коэффициент иммобилизации:

Коэффициент иммобилизации рассчитывается, как отношение долгосрочных активов  к сумме всех активов предприятия. Исходя  из полученных вычислений, мы делаем вывод, что наилучший год, в котором были реализованы долгосрочные активы это 2008 год, К.И=0,41.

Количество оборотов текущих активов:

Количество оборотов текущих активов  рассчитывается, как отношение доходов  от продаж к средней стоимости  текущих активов. Известно, что чем большее количество оборотов активов приходится в году, тем успешнее реализовывается деятельность предприятия. Исходя  из полученных вычислений, мы делаем вывод, что наибольшее количество оборотов пришлось на 2008 год К.О=5,03 примерно 5 раз.

 

 

2.2 Анализ  управления предприятием

2.2.1 Анализ системы менеджмента

 

Планирование  деятельности предприятия: Миссия, стратегия, цели и задачи предприятия

Чтобы ответить на конкретные вопросы, касающиеся конкретных действий организации по организации стоящих  перед ней целей, исследователи  предложили такие понятия, как «миссия  организации», «стратегические цели»  и «задачи».

Миссия-это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии – этот открытый документ, который  рассчитан не только на работников организации, но  и на клиентов, как  старых, так и потенциальных.

Существует мнение, что  формулировка миссии должна, включать около десятка элементов, конкретизирующих положение организации относительно внешней среды. Впрочем, значительная часть исследователей и практиков  придерживаются точки зрения, что  миссия организации должна быть сформулирована в одной фразе (по крайней мере это очень желательно).

Такой подход совершенно оправдан: чем проще будет формулировка миссии, тем проще будет согласовывать  с ней своё поведение, тем лучше  она будет понятна работникам и клиентам.

Однако это не означает, что о перечисленных далее  элементах следует забыть: ёмкая  формулировка может быть предложена лишь в том случае, если все указанные  детали будут в достаточной степени  продуманными. В процессе формулировки миссии необходимо постоянно проверять, соответствует ли она обязательствам перед обществом  и работниками, которые организация берёт на себя, системе ценностей организации, её особенностям по отношению к конкурентам  и т.д., и нет ли противоречий между  ними и миссией. Хорошо сформулированная миссия, если  и не включает все  эти элементы, то, по, крайней мере, позволяет восстановить их при помощи логических заключений:

Хорошо сформулированная миссия содержит, целый ряд компонентов:

1.Указание на клиентов: миссия организации не может  быть определена, если остается  неясным, на кого рассчитаны  производимые ею товары или  производимые услуги.

2. Указание на продукты  и/или услуги, с которыми связана  деятельность предприятия.

3. Указание на рынок,  на который ориентируется организация.

4. Указание на политику  организации в области новых  технологий.

5. Указание на систему  ценностей организации, этические  принципы её деятельности.

6. Указания на преимущества  организации по сравнению с  её конкурентами.

7. Указания на обязательства  перед обществом, которые организация  берёт на себя.

8. Указания на обязательства  перед работниками, которые берёт  на себя организация. 

Основная миссия предприятия и.п. «Malanca Adela» заключается в предоставлении покупателям товаров, по сравнительно сниженным ценам в соответствии со стоимостью тех же товаров на рынке,  улучшении прибыли и окупаемости товаров.

Стратегические цели более  конкретны, чем миссия организации. Они в развёрнутом виде представляют, то к чему организация стремится. И действительно, миссия обычно очень  абстрактна, и поэтому требует  конкретизации в виде ряда стратегических целей.

Стратегические цели можно  воспринимать как способ конкретизации  миссии фирмы: когда они достигнуты можно утверждать, что воплощена и миссия фирмы. Как правило, количество стратегических целей не превышает 10.

Стратегические  цели и.п. «Malanca Adela»:

-набор квалифицированных  работников;

-мотивация работников  на повышения уровня продаж  и обслуживания покупателей;

-работа с конкурентоспособными  поставщиками и производителями  товаров, представленных в магазинах;

-проведение рекламных  акций;

-исследование спроса  на конкретные группы товаров;

-повышение уровня доходности  за счёт окупаемости товаров  и снижения издержек.

Основные цели и.п. «Malanca Adela»:

1.Привелечение покупателей,  создание потока, побуждение посетителей  к покупке. Это цель генерации  потока посетителей. 

2. Создание оборота. Это  одна из самых важных целей,  товары обязательно должны пользоваться  спросом и быть купленными. Соотношение  зашедших в магазин и купивших товар носит название «коэффициент конверсии» или «коэффициент обслуживания» и вычисляется по формуле: К = (Число посетителей) / (Число покупателей)*100%.

3.Получение прибыли;

4. Удержание покупателей.  Важно не только поток посетителей,  нужно чтоб он был постоянным. Известно, что дешевле удержать  одного покупателя, чем привлечь  несколько новых. Это генераторы  лояльности и прибыли.

5.Увеличение среднего  чека, увеличение объёма покупаемого  товара. В конечном итоге неважно  произойдёт увеличение среднего  чека за счёт покупки других  товаров, важно, что это способствует  росту оборота магазина. Это генерация  объёма.

6. Создание импульса покупки.  Нужно вызвать желание купить  или купить больше, попробовать  новый товар. Это генерация  объёма покупок.

7. Имидж магазина. Эта  цель также не всегда достижима  при работе с товаром, но  имидж могут создавать не только  товары, но  и другие составляющие  работы магазина (оформление, дизайн, правильно организованный процесс). Если товары подобраны для  создания имиджа, они могут тоже  быть генераторами прибыли.

Цели указывают лишь желательное  состояние, к которому стремится  предприятие,  тогда как задачи указывают на то, каким образом  эти цели могут быть достигнуты.

Задачи и.п. «Malanca Adela»:

Задачи представляют собой, ещё большую конкретизацию миссии предприятия.

Иногда в слово «задача» вкладывают иной смысл. В данном случае задача рассматривается как цель, которая должна быть достигнута к  определённому моменту в будущем (то есть  задача это ещё больше конкретизированная цель). Как правило, задача, предполагает такую формулировку, которая позволяет осуществлять количественный контроль.

Необходимо иметь ввиду, что понимаемая таким образом задача предписывается не работнику, а должности. Управление и организационные структуры, должны действовать на предприятии бесперебойно.