Основные направления повышения эффективности производства в международных компаниях

Отобрав приоритетные темы трансформации, необходимо выявить  элементы трех подсистем, которые предстоит  преобразовать, зафиксировать текущее  состояние всех элементов, определить их целевое состояние и выработать общую траекторию движения. Реализовывать  эти изменения можно, используя  несколько основных рычагов:

• личный пример руководства и людей, формирующих общественное мнение;
• различные инструменты популяризации новых идей — от агитплакатов до регулярных бесед высших руководителей с сотрудниками по проблемам преобразований;
• обучение сотрудников новым знаниям, методикам и поведенческим навыкам, а зачастую и замена сотрудников, не вписывающихся в новую модель поведения, более подходящими, — эти меры направлены на развитие потенциала и навыков сотрудников и придают им уверенность в правильности новой модели поведения;
• формальные механизмы, поддерживающие желаемые процессы и модели поведения, включая регламенты, организационные структуры, системы управления результативностью, знаниями, персоналом, компенсацией, и т.д.

В разных ситуациях годятся  разные рычаги, однако для достижения успеха нужно последовательно применять  их все.

Российские горнорудные  предприятия только вступили на путь операционной трансформации, но международные  компании, которым удалось успешно  осуществить ее, уже получили большие  преимущества. В первую очередь мы имеем в виду динамичный, слаженный  и мотивированный коллектив сотрудников, способных больше и лучше работать на производстве, предприимчиво и  ответственно относиться к делу. Сами компании оказались более привлекательными как работодатели в силу более  высоких заработков, улучшения условий  труда, широких возможностей профессионального  развития, что способствовало притоку  талантливых сотрудников. Управленческие системы стали более гибкими, прозрачными и простыми, благодаря  чему удалось хотя бы отчасти сдержать политические интриги в организации  и ускорить процесс принятия решений  и реагирования на различные ситуации. В результате сегодня в мировой  горнорудной отрасли уже сформировались компании–чемпионы с высоким  уровнем операционной прибыльности и доходности на вложенный капитал, обладающие доверием инвесторов, —  именно эти компании взяли на себя роль консолидаторов в отрасли и начали быстро расширяться.

Прежде чем запускать  операционную трансформацию, важно  осознать, что этот путь не из легких. Анализ программ трансформации, проведенных  на западных горнорудных компаниях, показал, что лишь треть из них  однозначно достигла успеха, то есть в  широком смысле — поставленных целей. В остальных случаях задуманные инициативы свелись к полумерам. Среди основных причин неудач можно  назвать недооценку масштабов преобразований, нужных ресурсов и навыков, консерватизм и сопротивление сотрудников, непоследовательность руководства. Рамки статьи не позволяют  описать все риски и факторы  успеха трансформации, поэтому мы остановимся  лишь на самых типичных.

Во–первых, обязательно нужно учитывать, что операционная трансформация не может ограничиваться только одним уровнем организации или одним подразделением, поэтому для ее реализации нужны весьма существенные ресурсы. Важно добиться, чтобы все сотрудники — от первого лица до рядовых рабочих — переосмыслили свои представления, изменили отношение к собственной работе, компании в целом, освоили новые принципы общения и труда. На уровне руководства компании такую работу могут провести внешние консультанты. Приставить персонального тренера к каждому рабочему, конечно, невозможно. Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно во всей организации выявить неформальных лидеров с высоким потенциалом, развить в них требуемые качества, а в дальнейшем сформировать из них группы поддержки преобразований: они будут популяризировать идеи трансформации среди остального персонала, прежде всего управленцев нижнего звена, обучать их новым методам операционной деятельности, помогать коллегам осваивать новые поведенческие установки.

Во–вторых, программа операционной трансформации должна обеспечить реальные, заметные результаты. Достижение видимых улучшений — не столько конечная цель трансформации, сколько «топливо», благодаря которому она пойдет быстрее. На первых порах улучшения могут и не иметь большого значения для всей организации, но они должны отразиться на условиях труда сотрудников. Улучшение условий труда, например доставка сотрудников к производству, предоставление рабочим более удобного инструмента — вот типичные примеры таких «ранних» перемен, благодаря которым пополняются ряды сторонников изменений. Конечно, основные целевые результаты — скажем, рост производства основной продукции или снижение ее себестоимости — должны быть не менее реальными и измеримыми.

Наконец, в–третьих, нужно  учитывать, что самый опасный  период наступает, когда трансформация  в целом завершена и модернизированные  или вновь налаженные процессы должны работать на разных уровнях организации  в самоподдерживающемся режиме. В  большинстве случаев, к сожалению, первоначальный порыв гаснет и все  возвращается в привычное русло. Чтобы избежать такого отката назад, в период активной трансформации  нужно сформировать критическую  массу сторонников преобразований. Наш опыт свидетельствует: новые  поведенческие модели укоренились и будут развиваться самостоятельно, только если не менее трети коллектива поддерживает изменения, эти люди сплочены и уже работают по–новому. Лишь в этом случае высшее руководство может впервые вздохнуть спокойно и отметить успех на банкете.

Каким будет следующий  этап развития

Предела совершенству нет, поэтому  трансформацию можно проводить  долгое время, набегающими одна за другой волнами. Определяя задачи трансформации, компании должны ставить во главу  угла свою стратегию и реалистично  оценивать собственные возможности. Следует осмотрительно отказаться от благих намерений, исполнение которых  требует сверхнапряжения, но в ближайшее время не даст стратегических преимуществ. Вместо этого, добившись первых успехов на пути трансформации, компании нужно определить, что станет критическим конкурентным преимуществом для следующего этапа развития и какие культурные изменения потребуются, чтобы его получить. У горнорудных компаний, уже достигших высокой операционной эффективности, в зависимости от их стратегии развития может быть несколько основных вариантов дальнейшего развития.

Консолидатор. В данном случае стратегия развития ориентирована на консолидацию активов в одном или разных регионах, в одной или нескольких ресурсных категориях. Для реализации этой стратегии жизненно необходимо иметь преимущество в выявлении привлекательных возможностей для экспансии, заключении сделок, интеграции новых активов, реализации операционных улучшений.  У горнорудных компаний, ориентированных на собственное производство, этих навыков нет, не способствует их развитию и доминирующая культурная парадигма. В частности, от сотрудников, которые будут находиться на передовой, требуется быстрота и гибкость мысли, широта взглядов и культурного опыта, умение приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям и неопределенности. Классическое горнорудное производство в лучшем случае лишь частично поддерживает эти поведенческие установки, значит, компаниям придется формировать их почти с нуля (правда, они требуются только от сотрудников, которые будут находиться на передовой). В любом случае компаниям, выбравшим стратегию консолидации, придется формировать авангард за счет как собственных ресурсов, так и сотрудников из других, более динамичных отраслей, а затем помогать сосуществовать двум культурам — «производственников» и «завоевателей».

Первооткрыватель. Стратегия развития ориентирована на поиск и разработку новых активов, зачастую в отдаленных и слабо освоенных регионах. В этом случае критически важными оказываются другие конкурентные навыки — умение вести геологоразведку, работать с государством для приобретения лицензий и обустройства инфраструктуры, осуществлять масштабные проекты строительства новых мощностей в отдаленной местности, формировать полностью новые коллективы, развивать системы управления и создавать культурную среду. Большинство российских горнорудных компаний за последние два десятилетия подобных масштабных проектов не вело и названными способностями не обладает в полной мере. Более того, уже сейчас, когда происходит менее масштабное расширение и вводятся новые мощности на существующих активах, остро ощущается нехватка таких навыков. С поведенческой точки зрения кроме перечисленного важно также умение управлять проектами повышенной сложности и неопределенности, масштабно мыслить, вдохновлять людей личным трудовым примером, а зачастую и отвагой. Компанию–первооткрывателя можно сравнить с армией, участвующей в военных действиях: выигрывать битву за битвой будет только хорошо подготовленный и крепко сплоченный коллектив. Компаниям, избравшим эту стратегию, нужно тщательно готовиться к своей «войне», в том числе вырабатывая и проверяя нужные поведенческие навыки на менее значимых «сражениях» (ввод новых мощностей или новых технологий на действующих предприятиях). Как и в предыдущем случае, придется также объединить две культуры — «производственников» и «первооткрывателей» — и способствовать их сосуществованию. Несколько российских горнометаллургических компаний уже развиваются согласно этому сценарию: они создали совместные предприятия с иностранными компаниями для геологоразведки на территории России.

Коммерсант. Компания может отказаться от жестких планов быстрого расширения и взамен сконцентрироваться на максимизации стоимости нынешних активов, причем на этот раз ставить не только на операционное совершенство, но и на коммерческую хватку. Такая стратегия предполагает глубокое знание рынков, конкурентов и особенно потребителей (в том числе их технологию производства, экономику и внутреннюю политику), способность производства быстро и эффективно, но без существенного изменения себестоимости продукции удовлетворять запросы потребителей. От сотрудников, ответственных за реализацию этой стратегии, потребуется гибкость ума, нацеленность на людей и обслуживание (а не на технику и производство), а также азартное стремление играть и побеждать (но без ущерба отношениям). Такая культура больше характерна для сервисных и потребительских компаний, и те горнорудные компании, которые избрали путь коммерческого совершенства, для формирования трансформационного ядра должны привлекать в свои ряды носителей этой культуры. Как и в двух предыдущих случаях, нужно будет наладить сосуществование двух культур, при этом важно, чтобы «коммерческая» культ ура проникла в производство и сделала его более гибким и отзывчивым к рынку [23].

Заключение

В условиях формирования рыночных отношений  существенно расширяются возможности  действия всех факторов повышения эффективности производства. Осуществляются структурная перестройка народного хозяйства, переориентация его на потребителя; модернизация важнейших отраслей народного хозяйства- промышленности, строительства, транспорта и связи на основе высоких технологий; преодоление отставания от мирового научно-технического уровня; продуманная конверсия военного производства; переход к смешанной экономике, в которой создаются на равных правах различные формы собственности; свободное развитие всех коллективных и частных форм хозяйствования; финансовое оздоровление экономики; органичное включение страны в глобальные хозяйственные связи. В результате этого сформируется регулируемое, цивилизованное рыночное хозяйство, которое явится действенным средством, стимулирующим рост производительности труда, повышение эффективности всего общественного производства, приумножение общественного богатства в интересах повышения благосостояния народа.

Однако все не так просто. И  не так легко выполнить все  поставленные здесь задачи. Причины  могут быть разного характера - от общего кризиса до закостенелого  сознания руководителей предприятий  и фирм. Но нужно двигаться вперед и находить все новые пути повышения  экономической эффективности производства. Без этого России нет места  среди развитых стран мира.