Основные направления повышения эффективности производства в международных компаниях

• изменение ключевых бизнес–процессов: их упрощение, частичную автоматизацию, централизацию и т.д.;
• изменение организационных структур, функций и полномочий сотрудников, которое позволит сократить управленческие уровни, расширить и прояснить ответственность рядовых сотрудников;
• введение новых операционных стандартов и инструментов, позволяющих системно выявлять и решать проблемы на местах и предотвращать отклонения в качестве и скорости основных процессов;
• введение систем управления эффективностью, включающих системы постановки целей, оценки деятельности сотрудников и руководителей на основе КПЭ, мотивации сотрудников по результатам деятельности;
• подготовку, обучение персонала предприятия методам и навыкам, необходимым для совершенствования их работы.

Безусловно, во всех программах повышения производительности акционеры  и/или высшее руководство играют важнейшую роль. Они служат примером для сотрудников и лично объясняют  людям цели программы и ее значимость для компании. Труднее всего изменить отношение сотрудников к делу, то есть их менталитет и общекорпоративную  культуру. Этого можно добиться, только постепенно убеждая каждого. Именно это необходимо, чтобы первые успехи программ оказались устойчивыми [22].

 

 

2 Современный опыт менеджмента  зарубежных предприятий

В жестокой мировой конкуренции  очевидно желание ведущих стран  видеть Россию как слабого конкурента, что подтверждается и разными прогнозами зарубежных экспертов. Так, оценивается, что в период до 2015 г. Россия не будет играть никакой роли в развитии hi-tech продукции. Выводы экспертов опираются на нескольких исследовательских программах: Alternative Global Futures: 2000-2015/ Bureau of Intelligence and Research and CIA's Global Futures Progect and Global Trends 2015.

А американцы видят  мир в 2015 году следующим: США - монопольный владелец и разработчик основных наукоемких технологий, Индия - основной поставщик интеллектуальной рабочей силы, Китай - индустриальная штамповка дешевых hi-tech систем бытового применения.

Экономическая ситуация в  России, сложившаяся в первое десятилетие переходного периода, давала основание для таких прогнозов. По расчетам специалистов, в большинстве отраслей российской промышленности в середине 90-х годов удельные (на единицу продукции) издержки производства были выше, чем в Японии в 2,8 раза, США - 2,7, Франции, Германии и Италии - 2,3, Великобритании - в 2 раза. Уровень производительности труда, заработной платы также значительно отставал от экономически развитых стран.

Журнал «Эксперт» ежегодно публикует данные обследования предприятий России с выборкой лучших по отдельным показателям. Производительность труда в среднем по предприятиям, приведенным в журнале по итогам 2000 года, составила 908 тысяч рублей на человека, или 32,3 тысяч долларов США. Это лишь 8,6% от среднеевропейского уровня (средний по РТ-500 Europe показатель - 375 тысяч долл./чел.). В результате, по данным ежегодного доклада всемирного экономического форума (WEF), Россия по показателю конкурентоспособности на микроуровне (предприятий) заняла в 2002 году 58-е (из 80) место. По уровню конкурентоспособности на макроуровне (страновой) и того ниже - 64 место. В докладе WEF указывается, что страны, если они хотят добиться успеха, должны переходить от использования сравнительных преимуществ (низкая стоимость труда, ресурсные возможности страны) к конкурентным производствам, в частности основанным на использовании уникальных технологий, ноу-хау и т.п.

Понимая значимость повышения  конкурентоспособности российской экономики на мировом уровне, в настоящее время поставлены задачи по удвоению к 2010 году ВВП, определены критические технологии, совершенствуется законодательная база по инновационной деятельности, т.е. создаются условия для выхода экономики на более высокий уровень. Перед экономикой России поставлена задача в сравнительно короткий период времени выйти на новый качественный уровень и стать достойным партнером в мировом сообществе.

Особое внимание в современном  менеджменте уделяется уровню предприятия, которое непосредственно находится  в конкурентной среде.

Глобализация коренным образом  изменила цели и задачи предприятий. Если в индустриальной экономике  целью предприятия была получение  прибыли, то в постиндустриальной – наличие долгосрочных связей с потребителями.

Важнейшим показателем эффективности  функционирования предприятия является показатель производительности труда, определяемый как объем выпущенной продукции на одного работающего. Показатель производительности труда относится  к  синтетическим показателям, объединяющим разные факторы эффективности производства, в частности уровень использования  производственных мощностей и их технический уровень, использование  рабочей силы и их общую численность  и т.п.

По производительности труда  Россия значительно отстает от уровня развитых стран, и это положение  сложилось еще и в советское  время. 

Объем ВВП на одного занятого составляет у нас 31% от уровня США  и 70% от уровня Польши.  По данным исследований McKinsey, если брать «физические» показатели, то по сравнению с США в российской розничной торговле занято в три раза больше работников на квадратный метр, на снятие наличных в отделении банка у нас уходит в пять раз больше времени; на пополнение вклада – вдвое больше; на одного строителя приходится в пять раз меньше квадратных метров; для передачи и распределения одного и того же объема электроэнергии требуется вшестеро больше людей.

Для того чтобы обеспечить высокую эффективность производства и конкурентоспособность, по мнению Дж. Харрингтона, необходимо обладать следующими характеристиками:

• гордость (сотрудников за организацию) (pride). Все работники должны гордиться организацией и своей принадлежностью к ней;
• эффективность (performance). Организация обязана работать с максимальными производительностью и эффективностью;
• прибыльность (profit). Организация должна создавать прибыль, достаточную для выплаты достойной заработной платы сотрудникам, а также дивидендов,  превышающих средний уровень, акционерам;
• престиж (prestige). Организация должна быть привлекательным местом работы и пользоваться известностью как производитель продукции и услуг повышенного спроса;
• удовольствие (от работы в организации) (pleasure). Сотрудники организации должны с удовольствием приходить на работу, понимая, что они заняты полезным делом и находятся в дружественной обстановке (12, с.14).

Дж. Харрингтон объединил  эти характеристики общим названием 5Ps.

Комплексный подход к повышению  эффективности автор объединил  понятием «совершенное управление», которое  опирается на пять столпов:

• процессами;
• проектами;
• изменениями;
• знаниями;
• ресурсами.

Эти составляющие совершенного управления представлены графически (рисунок 4).

Рисунок 4 - Пять столпов организационного совершенства

 

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это сравнение показателей ведения бизнеса на предприятии с аналогичными характеристиками лучших компаний с целью определения источников высокой эффективности работы и внедрения лучшего опыта. Существует четыре основных пути проведения сравнительных исследований.

1. Сравнить свою компанию с конкурентами. Без привлечения независимых консультантов эту работу выполнить сложно, так как только они могут обеспечить необходимую конфиденциальность  информации. Практика использования этого пути в США говорит о возможности повышения производительности на 20%.
2. Если компания принадлежит к холдингу, - провести сравнения с его аналогичными компаниями. Такой путь легко реализовать, но повышение производительности обычно не превышает 10%.
3. Сравнить свою компанию с большим количеством других компаний – общий бенчмаркинг. Информация более доступна, так как используются данные о компаниях, не являющихся прямыми конкурентами. Повышение производительности может превысить 35%.
4. Сравнить характеристики работы отдельных функций или подразделений своей организации с аналогичными параметрами у компаний, которые выполняют эти функции лучше всех, - функциональный бенчмаркинг. Объектом сравнения могут стать такие функции, как: обработка заказа на поставку, контроль качества, логистика, бухгалтерия и др. Повышение производительности может превысить 35%.

 

Бережливое производство (особенности):

• Командная работа
• Интенсивный открытый обмен информацией
• Эффективное использование ресурсов и исключение потерь
• Непрерывное совершенствование

Необходимые изменения

• Менеджмент
• Ментальность

Хронология смены  типов производств

• ремесленное (кустарное) производство;
• массовое производство;
• бережливое производство;
• активное производство.

Бережливое производство - работает в относительно стабильных условиях.

Активное производство - способно работать в совершенно непредсказуемых быстроменяющихся условиях.

В своей книге «Совершенство  управления ресурсами» Дж.  Харрингтон  отмечает, что существует более 1100 различных инструментов и методологий управления ресурсами. В других публикациях, посвященных эффективности менеджмента также приводятся отдельные методики. Дез Дирлав рассматривает избранные концепции бизнеса как теории, которые изменили мир.

Под инструментами управления Конина Н.Ю. понимает стандартизированный  набор принципов и методик  управления, которые могут применяться  с небольшими изменениями в различных компаниях и в качестве синонимов ею используются термины «технологии управления», «инструменты менеджмента» и «инструменты управления». Оценивая имеющийся зарубежный опыт в области менеджмента, Конина Н.Ю. выделяет следующие группы:

1).Инструменты менеджмента,  нацеленные на повышение эффективности  основных процессов.

К этой группе ею отнесены следующие инструменты: TQM, 6SIGMA, Lean Production, Business Process Reengineering, Just in Time и Theory of Constraints.

2).Инструменты менеджмента,  ориентированные на построение  эффективных информационных потоков.

К этой группе отнесены: контроллинг, управленческий учет, бюджетирование, ERP, CRM, SCM, ABC, ABB.

3).Инструменты менеджмента,  нацеленные на мотивацию сотрудников.

К этой группе отнесены инструменты  управления по работе с персоналом: Engagement (вовлечение), Grading (грэйдинг), Assessment (ассессмент) и «оценка 360 градусов».

4).Прочие инструменты  менеджмента. 

В эту группу отнесены самые  различные инструменты: BSC, Fast Product Development (ускоренная разработка новых продуктов, управление знаниями, управление проектами, изменениями, рисками и др.

 

Бережливое производство: система 5S

5S – это один из методов бережливого производства и система улучшения производственного процесса, основными целями которой являются снижение потерь, организация рабочего места и повышение производительности труда. Система 5S подразумевает организацию рабочего места и использование визуальных подсказок для достижения лучших результатов деятельности. Будучи частью культуры постоянного улучшения, система 5S обычно является первым бережливым методом, который применяют организации, чтобы облегчить внедрение других методов бережливого производства, оптимизирующих организацию рабочих процессов и технологические процессы.

Система включает в себя 5 компонентов: Сортировку (Сэири), Соблюдение порядка (Сэитон), Содержание в чистоте (Сэисо), Стандартизацию (Сэикэцу) и Совершенствование (Сицукэ). В совокупности они образуют методологию организации, упорядочения, развития и поддержания продуктивной производственной среды.

Компоненты системы 5S:

1. Сортировка: избавление от ненужных вещей и очистка рабочего места.
2. Соблюдение порядка: организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
3. Содержание в чистоте: соблюдение рабочего места в чистоте и порядке.
4. Стандартизация: документированное оформление технологических операций, использование стандартных инструментов и внедрение и популяризация лучшего опыта.
5. Совершенствование: поддержание процесса улучшений, контроль за технологическими операциями и внедрение системы 5S в корпоративную культуру.

В ежедневной работе компании система 5S позволяет поддерживать организованность и прозрачность – важнейшие условия  непрерывного и эффективного протекания производственного процесса. Успешное внедрение этого бережливого  метода также улучшает условия работы и является стимулом для рабочих  к повышению производительности труда и снижению количества потерь, незапланированного простоя и незавершенного производства.

Результатом успешного внедрения  системы 5S является значительное сокращение материалов и пространства, необходимых  для осуществления производственных процессов. Система подразумевает  хранение инструментов и материалов в специальных, помеченных цветом, местах хранения, таких как корзины и  ящики. Такие условия обеспечивают основание для успешного внедрения  других методов бережливого производства: Всеобщий уход за оборудованием, Гибкое автоматизированное производство, производство Точно в срок. Также система 5S подготавливает почву и оптимизирует организацию процессов для внедрения методики 6 сигм.