Основные направления повышения эффективности производства в международных компаниях

Использование данной системы обеспечивает улучшение производственных показателей, а именно:

• Прозрачный технологический маршрут
• Чистое рабочее место
• Сокращение времени наладки оборудования
• Сокращение продолжительности цикла
• Увеличение рабочего пространства
• Сокращение количества несчастных случаев
• Сокращение потерь рабочего времени
• Повышение надежности оборудования

Всеобщее управление качеством. (TQM).

Концепция TQM зародилась в Японии в 1950 –е годы под руководством американских ученых, занимающихся проблемами качества, и в конце 50-х годов получила дальнейшее развитие уже в работах японских  специалистов.

Участие большого числа специалистов из разных стран (Япония, США) способствовало совершенствованию систем управления качеством и созданию новой концепции постоянного совершенствования работы компаний. Последовательно отрабатывались и методы исследований, используемые на разных этапах цикла решения проблем (20, с.26). В цикл решения проблем входит: постановка проблемы, ее описание, выявление возможных причин, их реальная оценка, выделение истинной причины, подготовка решений имеющихся проблем, оценка влияния решений на устранение причины, реализация решений и результат принятых действий. Цикл решения проблемы и его содержание  предложил Rampersad  в 2003 году (20,с.27). Для выявления проблем и их причин в практике используются определенные аналитические инструменты, важнейшими из которых являются следующие:

• проведение мозгового штурма;
• диаграмма сродства;
• бенчмаркинг;
• диаграмма «скелет рыбы» (диаграмма причинно-следственных связей);
• контрольный листок;
• блок-схема процесса;
• линейный график;
• график протекания процесса;
• гистограмма плотности распределения;
• диаграмма Парето;
• анализ характера и последствий отказа;
• диаграмма разброса;
• контрольная карта;
• развертывание функции качества;
• древовидная схема;
• анализ силового поля;
• вопросы «семи W» и «да – нет»;
• диаграмма «почему – почему» (20, с.29)

Метод «мозгового штурма» достаточно хорошо описан в литературе и представляет собой технологию использования знаний определенных групп участников, которые подбираются в зависимости от поставленных целей. Главное правило – отсутствие критики, с тем, чтобы участники не боялись высказывать самые неординарные решения. К технологии данного метода можно отнести этапы подготовки, выбора экспертов, тщательно сформулированную проблему, подготовку информации (необходимой для понимания проблемы), руководителя координирующего работу и владеющего методом «мозгового штурма»

«Диаграмма сродства –  это метод группировки множества  аналогичных или взаимосвязанных  идей, генерированных в ходе «мозгового штурма» (20, с.32). К технологии его проведения относится формирование команды, формулирование проблемы, набор возможных отклонений и их группировка членами команды по отдельным направлениям.

Гибкие Производственные Системы (ГПС)

Основы бережливого производства были заложены в 50-е годы, а широкое  развитие получили гораздо позже, и  сегодня многие руководители видят  в них вершину производственного  развития – некий эталон, к которому нужно стремиться. Немецкие же предприниматели, взяв за основополагающий принцип работы философию непрерывного совершенствования, вывели свои производственные системы  на совершенно новый уровень. Они  придали им качество максимальной адаптивности и начали работать над созданием Гибких Производственных Систем (ГПС), имеющих огромный потенциал развития в среде малого и среднего бизнеса Германии.

Успех многочисленных немецких предприятий  доказывает, что именно внедрение  ГПС дает им возможность успешно  конкурировать на мировом рынке, сокращая собственные затраты и  оставляя процесс создания добавленной  стоимости внутри страны. Однако процесс  их развития должен проходить в неразрывной  связи с внедрением современных  систем планирования и управления и  грамотным преобразованием организационной  структуры предприятия.

Прежде всего, следует помнить, что гибкость здесь означает не только своевременное реагирование на постоянно  меняющиеся потребности клиентов, но и обеспечение гибкости самого производства – его способности трансформироваться и приспосабливаться к изменчивым условиям.

Для реализации этой задачи руководители делают упор на грамотное производственное планирование и управление всеми  ресурсами предприятия на основании  надежных информационных и материальных потоков с внедрением адекватных технологий.

Акцент на внедрении «адекватных» технологий сделан не случайно. Как  показали проведенные исследования, выбор немецкими предприятиями  технологий гибких ПС основывается в  большей степени на ожидаемом, нежели рассчитываемом, результате – на том, насколько значимым будет позитивное влияние той или иной системы  на достижение поставленных компанией  целей. Однако практические результаты не всегда соответствуют ожиданиям.

Развитие гибких производственных систем невозможно без эффективных  систем планирования и управления. В то время как предприятия  еще заняты разработкой целостных  и интегрированных систем, в промышленной практике применяются на сегодняшний  день лишь отдельные элементы таких  концепций – причем широта и активность, равно как и результаты, их применения варьируются в зависимости от отрасли, размеров предприятия и  других факторов. В данной работе, основанной на исследовании института Фраунхофера (ISI) «Модернизация производства в 2010 г.», рассматриваются четыре самые распространенные технологические концепции – PPS, SCM, IR, CAM.

С 1993 г. Институт Фрауенхофера (ISI) раз в два года проводит сбор данных среди немецких предприятий касательно модернизации производства. До 2003 г. исследование ограничивалось предприятиями химической, пластмассовой, металлургической и электроэнергетической промышленности Германии, а затем распространилось также и на другие отрасли, такие как пищевая, бумажная, деревообрабатывающая, полиграфическая и др. Предметом исследования являются стратегии производства, реализация инновационных планов организации, технологическое развитие. Наряду с этим исследуются такие индикаторы производительности как продуктивность, гибкость и качество.

Дао Toyota

Данная управленческая технология подробно рассмотрена в книге  Джефери К. Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» являющаяся переводом «The Toyota way 14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer». Научным редактором использовано слово «дао», которое имеет китайское происхождение и буквально означает «путь» (21, с.17).

Производственная система  Toyota и дао Toyota – не одно и то же.TPS представляет пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota, дао Toyota являет собой фундамент производственной культуры Toyota, обеспечивающей эффективное функционирование TPS (21, с.61).

Задачей системы является ликвидация имеющихся в производстве потерь, не приносящих ценности. В соответствии с классификацией, принятой на Toyota, имеется их семь видов:

1. Перепроизводство.
2. Ожидание (потери времени)
3. Лишняя транспортировка или перемещение.
4. Излишняя обработка.
5. Избыток запасов.
6. Лишние движения.
7. Дефекты.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников (добавлен Джеффери К.  Лайкером).

Таблица 1 – 14 принципов дао Toyota

3 Предложения по использованию  опыта зарубежных предприятий

Многие российские промышленные предприятия уже реализовали  у себя те или иные программы повышения  производственной эффективности. В  целом действенные и надежные, эти программы, однако, решают в основном локальные задачи увеличения выпуска  и сокращения затрат, и зачастую их эффект ограничен и по времени, и по содержанию. В целом они  не требуют больших усилий, а значит, их можно осуществить в более–менее  сжатые сроки.

Популярная сегодня концепция  операционной трансформации преследует более масштабную и долгосрочную цель: вывести компанию на кардинально  новый уровень результативности за счет изменения глубинных основ  организации. В отличие от стандартных  методик повышения производственной эффективности, операционная трансформация  нацелена на искоренение первопричин  плохой работы, а не на преодоление  ее последствий.

В чем особенности этой методики? Она исходит из того, что  операционная система предприятия  представляет собой совокупность трех взаимозависимых подсистем —  технической, управленческой и поведенческой  и ни одну из них нельзя преобразовывать  изолированно от остальных. Скажем, попытка  повысить отдачу от основных производственных фондов неминуемо приведет к необходимости  отладить механизмы мотивации персонала  и изменить традиционные принципы организации  рабочего процесса на местах. Поэтому  операционная трансформация подразумевает  взаимосвязанное совершенствование  трех элементов операционной системы  предприятия.

Совершенствование технической  подсистемы происходит благодаря отлаживанию процессов текущего производства, внедрению передовых технологий, освоению определенного инструментария эффективной работы — методов сбора и анализа данных, выявления истинных причин возникающих проблем, стандартизации операционных процедур и т.д. Обновленная управленческая система должна поддерживать и стимулировать нужные навыки и поведенческие модели работников, обеспечивать быстрое принятие качественных управленческих решений, нацеливать сотрудников на работу в интересах общего дела. И наконец, трансформация организационной культуры подразумевает совершенствование профессиональных навыков и изменение поведенческих установок сотрудников — раскрытие их творческого потенциала, повышение эффективности деятельности и сплочение коллектива.

Как бы ни был велик соблазн  быстро построить «светлое будущее», слишком широкий фронт изменений, скорее всего, приведет к распылению ресурсов и неудаче преобразований. Поэтому программу преобразований стоит сосредоточить на самых  важных направлениях, которые выявляются в результате диагностики. Несмотря на кажущуюся неизмеряемость организационно–культурных аспектов функционирования компании, современные исследовательские методики позволяют определить параметры поведенческой подсистемы, так же как технической и управленческой. Оценив результаты диагностики с точки зрения стратегии бизнеса, руководство поймет, какие аспекты деятельности компании требуют особого внимания, и, выбрав так называемые темы трансформации, непосредственно связанные со стратегией компании и поддерживающие ее, сконцентрирует свои усилия на самых важных направлениях. Важно, чтобы темы трансформации были значительными, отвечали убеждениям и чувствам работников, имели для них практический смысл. Круг вероятных тем довольно широк, и выбор зависит от конкретной компании. Это может быть переход от командного стиля управления к коллегиальному, от реактивной к превентивной модели работы, от работы по привычке к работе по стандартам.