Основные методы прогнозирования

     1) обычное заседание. На таком  заседании руководитель поочередно  опрашивает каждого участвующего  в заседании и просит назвать  проблемы, которые отрицательно  влияют на эффективность деятельности  предприятия, структурного подразделения, результативность процесса, состояние условий труда или любой другой аспект работы, выполняемой общими усилиями. Каждая указанная проблема заносится в список и нумеруется. Затем этот список вывешивается у всех на виду.

     Критика или оценка идей не допускается. Особое значение уделяется созданию свободной  и творческой обстановки, позволяющей  всем сотрудникам (экспертам) беспрепятственно высказывать свои идеи и предложения.

     Большое значение имеет и количество представленных предложений или высказанных  идей. В процессе представления предложений  и идей должны участвовать все. Особое внимание уделяется предложениям, представленным экспромтом, поскольку такие предложения  оказываются нередко наиболее эффективными.

     Если  процесс выдвижения идей не проходит активно, целесообразно завершить  заседание и перенести его  проведение на другой день. Такая мера содействует “созреванию” идей;

     2) проведение заседания по круговой  системе. Группа специалистов  подразделяется на подгруппы,  состоящие из 3 или 4 человек, каждый  из которых записывает на листе  бумаги или на карточках по  две или три идеи. Затем в  рамках подгруппы происходит  обмен карточками, записанные на  них идеи развиваются другими  участниками и дополняются новыми. После троекратного обмена каждая  подгруппа составляет сводный  перечень выдвинутых идей. Затем  собирается вся группа, и на  рассмотрение всех членов группы  представляются отчеты о работе, проделанной в подгруппах.

     Проведение  такого заседания позволяет повышать активность всех участвующих в нем  без словесного побуждения к высказыванию идей со стороны ведущего. Такую  форму целесообразно использовать при снижении активности или когда  участники отвлекаются в ожидании своей очереди. Кроме того, она  позволяет дорабатывать и совершенствовать представленные предложения и генерировать новые идеи.

     Определение приоритетов при применении методов  “мозгового штурма”. Список идей, выдвинутых в результате “мозгового штурма”, обычно довольно длинный (двадцать и  более идей). В связи с этим для определения первоочередных задач рекомендуется применять  следующий метод.

     Перечень  идей вывешивается у всех на виду. Каждая идея имеет порядковый номер.

     Каждый  член группы имеет право на пять голосов, которыми он может распорядиться  по своему усмотрению: по одному голосу за каждую из пяти идей, все пять - за одну, два голоса за одну идею и по одному за каждую из трех других и т.д. Такой подход позволяет каждому  члену группы отдать предпочтение тем  или иным идеям. Число возможных  голосов может быть и иным - в  зависимости от количества выдвинутых идей и численного состава группы.

     На  заседании группы каждая идея зачитывается под своим номером. Все члены  группы голосуют поднятием рук. Число  вытянутых пальцев на поднятой руке указывает на количество голосов, которое  тот или иной член группы отдает за данную идею. Секретарь подсчитывает количество голосов и ставит общий  итог напротив написанной в перечне  идеи. После проведения голосования  по всем идеям секретарь проверяет, соответствует ли общее количество голосов закрепленному числу (например, при участии шести человек с правом на пять голосов у каждого общее количество голосов составит 30).

     Затем проводится второй тур голосования, в процессе которого рассматриваются  идеи, получившие наименьшее количество голосов. Что считать наименьшим количеством голосов, определяется группой на основе консенсуса при  рассмотрении распределенных голосов. Например, группа решает, что только идеи, набравшие три голоса или больше будут рассматриваться во втором туре голосования. Такой подход позволяет перераспределять голоса, поданные за другие идеи (например, за которые было подано один или два голоса). Для установления четких приоритетов процесс повторяется столько раз, сколько необходимо.

     Затем проводится окончательная проверка, предусматривающая выяснение общего мнения относительно идеи (конкретного  прогноза), имеющей наивысший приоритет. После определения первоочередной задачи группа переходит к рассмотрению остальных предложений.

     4. Метод “мозговой атаки наоборот”. “Мозговая атака наоборот” во многом напоминает обычную “мозговую атаку”, но при этом разрешается высказывать критические замечания. Вернее, не столько даже разрешается, сколько весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. К проведению таких заседаний нужно относиться очень ответственно, чтобы участники дискуссии вели себя корректно по отношению друг к другу. Метод “мозговой атаки наоборот” может дать неплохие результаты, если его задействовать в качестве предварительного шага перед использованием других методов стимулирования творческой активности. Обычно в ходе “мозговой атаки наоборот” участники должны не только найти все слабые места каждой идеи, но и предложить пути их устранения.

     5. Метод “мысленного группового анализа реальной ситуации”. Этот метод применяется при достаточно большом составе группы (около 20 человек), когда вопрос касается всей ситуации (процесса), которой можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла, и когда требуется групповое обсуждение или взаимодействие. Для подобного анализа характерны следующие этапы.

     Проведите вертикальную ось; прошкалируйте ее от 0 до 100 с интервалом в 10 единиц. Предложите членам группы количественно оценить прогнозный “уровень качества” работы, процесса или характер ситуации (в примере на рис.3 - прогнозный уровень рентабельности).

     Нанесите  каждую оценку, чтобы получить таким образом диаграмму рассеивания. Определите среднюю оценку и проведите горизонтальную линию, исходящую из точки на вертикальной оси, соответствующей этой оценке, напишите у правого края этой линии формулировку рассматриваемого вопроса. Проведите стрелки, “подталкивающие” вверх горизонтальную линию (движущие силы), и стрелки, “подталкивающие” горизонтальную линию вниз (сдерживающие силы).

     Затем, используя описанный выше метод  выдвижения обезличенных предложений  по круговой системе, предложите членам группы определить сдерживающие и движущие силы. Высказанные мнения записываются.

     На  последующих заседаниях члены группы определяют приоритеты в отношении  сдерживающих сил, которые затем  рассматриваются как проблемы, требующие  решения. Кроме того, могут быть приняты  и меры, направленные на усиление движущих сил.

     6. Метод составления сценариев - наиболее популярный за последние десятилетия метод экспертных оценок. Термин “сценарий” впервые был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

     Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно существование определенного  количества вероятных вариантов  развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это  три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный, ожидаемый.

     7. Метод дерева целей - широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

     8. Матричный метод - широко используется в планировании и прогнозировании. Например, в практике маркетинга матричный метод применяется как метод оценки позиции предприятия на рынке, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий.

     Это так называемая стратегическая матрица, или графическая сетка, образованная пересечением координат, которые отражают величину двух факторов, как правило, характеризующих рыночную ситуацию (А) и собственные возможности  предприятия (конкурентоспособность) (В).

     Решения о поведении на рынке (С) принимаются  на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией  действия факторов, по своим параметрам попадает данное предприятие.

     9. Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод. при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

     Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

     Рассмотренная выше классификация методов прогнозирования, как и классификация самих  прогнозов, не является абсолютно бесспорной, имеются и другие подходы к  решению этого вопроса.

     Успешность  применения каждого метода зависит  от его соответствия конкретной ситуации, цели прогнозирования, горизонта прогнозирования, исходных данных, квалификации прогнозиста  и др. Так, при прогнозировании  спроса и предложения чаще других применяются следующие методы и  приемы прогнозирования:

     аналоговые  модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные  показатели рыночной ситуации в каком-либо регионе или стране;

     имитационные  модели, когда вместо реальных данных используются построения, созданные  по специальной программе с помощью  ЭВМ;

     нормативные, или рационализированные, прогнозные расчеты, например, проистекающие из рационального бюджета или рациональных рекомендуемых норм потребления (этот метод больше подходит для рынка  средств производства, где большую роль играют производственно-технические нормативы и прочие детерминанты, чем для потребительского рынка, где потребности проявляются в форме статистических закономерностей);

     прогнозирование по экспертным оценкам (обычно метод  “Дельфи”);

     методы  экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели;

     методы  статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии);

     прогнозирование по коэффициентам эластичности.

     При прогнозировании сбыта, основанного  на прогнозах спроса, применяются, как  уже отмечалось, методы статистического  и экспертного прогнозирования. Среди последних, наряду с рассмотренными выше, можно выделить также широко применяемые их разновидности: метод получения мнений жюри, метод совокупных мнений работников сбыта, метод ожидаемых запросов потребителей, дедуктивные методы, краткая характеристика которых дана ниже.

     Метод получения мнений жюри - наиболее старый и наиболее простой метод прогнозирования  сбыта, поскольку в этом случае просто объединяются и усредняются взгляды, нередко основанные всего лишь на интуиции высших администраторов. В  большинстве случаев окончательная  оценка представляет собой мнение президента фирмы, основанное на рассмотрении мнений прочих руководящих работников. Преимущества метода состоят в его доступности и простоте, недостатки - в том, что прогнозы основываются на предположениях, а не на фактах и их анализе; усреднение мнений уменьшает ответственность за точность прогноза; прогнозы обычно не разбиты на подразделы (по видам продукции), периоды времени или структурные подразделения.

     Метод мнений жюри применяется и в других сферах деятельности предприятия.

     Метод совокупных мнений работников сбыта - один из наиболее часто применяемых  методов прогнозирования. Он состоит  в том, что на основании мнений агентов по сбыту и руководителей  подразделений сбыта составляется совокупная оценка вероятного объема сбыта.

     В основе метода лежит убеждение, что  лучше всего знают рынок те, кто непосредственно имеет дело со сбытом, к тому же им предстоит  и реализовывать свои прогнозы (хотя бы на первых порах). Этот метод позволяет  детализировать прогнозы на разделы  в зависимости от вида продукции, клиентов или территории. Часто оказывается, что прогнозы, полученные методом совокупных мнений работников сбыта, подтверждаются прогнозами, составленными посредством других методов. Подтверждает удивительную надежность данного метода и постоянное сопоставление работниками сбыта сделанных ими в прошлом прогнозов с фактическими результатами.