Организационная культура

     Ими было выделено четыре типа организационной  культуры:

• культура торговли;
• спекулятивная культура;
• административная культура;
• инвестиционная культура.

     Культура  торговли характеризуется быстрой обратной связью, относительно малым риском. Успех дела зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости и их поиске. Успех измеряется объемом сбыта, а не величиной риска. Сотрудники – молодые активные люди, по натуре дружелюбные, без больших духовных запросов. Сфера культуры торговли коммуникативная, вызывает чувство сопричастности, дух коллективизма. Не случайно проводимые сотрудниками мероприятия предусматривают возможность совместного развлечения.

     Недостатки данной культуры: количество превалирует над качеством; доминирует мышление краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с коллективом и меньше – с компанией; высока текучесть кадров (средний возраст сотрудников относительно невысок), компания тем самым теряет людей, которые могли бы способствовать развитию культуры.

     Спекулятивная культура (культура выгодных сделок) характеризуется быстрой обратной связью, финансовым риском средней и высокой степени. Данный тип культуры встречается там, где заключаются сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры присутствуют в таких областях, как мода, профессиональный спорт, реклама, финансирование венчурных капиталовложений.

     Основная  стратегия организации – быстрое использование предоставляющих шансов. Сотрудниками зачастую являются молодые люди с завышенным самомнением. Эта культура – питательная среда для субкультуры делового человека: вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и бремя конкуренции не способствует развитию стабильных и зрелых групп людей (сотрудников). Игроки по натуре суеверны, поэтому у некоторых сотрудников появляются причуды, непонятные сторонним наблюдателям. Например, успех сопряжен с определенным костюмом; группа удачливых инвесторов не примет в свой круг еще одного, если для занесения его в список придется перевернуть лист бумаги.

     Административная  культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Эта культура проявляется на предприятиях общественного обслуживания, в хорошо налаженных и защищенных отраслях, крупных административных фирмах, частично – в банках и системе страхования. Сотрудники – аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые, умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, с подстраховкой со всех сторон. Основное внимание уделяется тому, как сделать и меньше – что сделать. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют ритуалы: они важнее, чем деньги. Поводом для празднования является не достижение целей, а прежде всего сам сотрудник (юбилеи, повышения по службе, увольнения).

     Инвестиционная  культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, частично – в армии. Этот тип культуры характеризуется явно выраженной ориентацией на будущее: в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения.

     Сотрудники  работают основательно, осторожно, терпеливо, настойчиво, так как они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Большое значение имеет опыт, хотя новые идеи тоже не отвергаются. Сотрудники общаются часто, обсуждают все до деталей, всем ясна взаимная зависимость. Быстрой карьеры здесь нет, сотрудникам нужно терпение. 

     2.4 Сильная и слабая  организационная  культура 

     Организационную культуру по степени большего –  меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

     В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

     Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

     Сила  культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

     Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

     В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

     В качестве примера компаний с «сильной»  организационной культурой можно  привести: Procter & Gambel, IBM (каждый служащий в этом компьютерном гиганте знает и понимает стратегию компании в области сервиса, большое внимание уделяется обучению персонала), «Хьюлетт Паккард». У всех перечисленных компаний есть много общего:

     – стремление к действию;

     – близость к потребителю;

     – автономия и «предприимчивость»;

     – достижение продуктивности через людей;

     – концентрация материальных и интеллектуальных ресурсов;

     – работа в одной области;

     – опора на персонал;

     – свободно-административный (демократический) стиль управления.

     Как показывают исследования, степень проявления организационной культуры в различных  сферах предпринимательской деятельности различна (рис. 6).

     Из  рис. Видно, что «сильная» культура более всего проявляется в  сфере услуг (61,5% предприятий), в сферах по производству основных фондов «сильные» культуры преобладают только у 18,1% организаций. Доля компаний с относительно «сильной» культурой в сферах по производству потребительских товаров составляет 42,7%. Следует подчеркнуть, что обобщенные выводы по всей отрасли сделать нельзя, так как на степень проявления организационной культуры влияет также размер компании, конкретная отрасль (например, «сильная» культура, как показывают зарубежные исследования, наблюдается в компаниях химической, пищевой индустрии, деревообрабатывающей и строительной отраслях).

     «Сильная» культура приводит организацию к  успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию. Таким образом, не всегда «сильная» культура приводит к успеху, как в Procter & Gambel, IBM, Хьюлетт Паккард.

     Иногда  «сильная» культура может стать  помехой.

     Во-первых, миссия, цели и стратегия организации могут меняться и «сильная» культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития.

     Во-вторых, две различные «сильные» культуры при кооперации могут оказаться  плохо совместимыми и не дать должного эффекта, как это было при создании двумя компаниями с сильной культурой («Ксерокс» и «Дженерал Электрик») третьей компании – «Силикон Вэлью».

     Наконец, «сильная» культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии нанесет серьезный вред организации.

     Кроме того, можно еще выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации. 
 

 

      Заключение 

     В большинстве существующих в настоящее  время исследованиях по типологии  культуры организации используется сравнительный подход. Сравнение  типов организационной культуры позволяет выбрать образцы для  освоения и заимствования.

     Сравнивать  типы организационной культуры можно  по расстановке приоритетов в  организационных ценностях, по соотношению  стратегической и тактической политики, по типам структур управления, по способам интерпретации процессов управления и пр.

     Однако  при выборе типа организации культуры основным показателем выступает эффективность деятельности организации. Если эта цель не достигается, то необходим процесс изменения культуры.

     Выбор типа организационной культуры –  задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, существуют некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру.

     В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к тем организациям, которые опережают конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям коллектива. Новые традиции, моральные нормы формируют новое качество организации, присущую только ей организационную культуру.

     Организационная культура обладает способностью обеспечивать, благодаря заложенному в ней разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится к устойчивости, то ей в первую очередь необходим некий «стержень», который делал бы эту систему похожей на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления общего, особенного и единичного в любой системе, в том числе в организационной культуре, важен для достижения эффективности.

 

      Литература 

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.

2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

4. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 384 с.

5. Карташова Л.В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 220 с.

6. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 218 с.

7. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.

9. Организационное  поведение: Учебник для вузов/  Под ред. Г.Р. Латфуллина. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

10. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 320 с.