Общие подходы и методы стратегического анализа

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………..…………….3

1.Общие подходы и  методы стратегического анализа………………………..….4

2.Мониторинг внешней  среды……………………………….……………………7

3.Анализ состояния  предприятия ……………………..…………………………13

4.Проблемы и ключевые  элементы стратегического анализа …………………17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………...……………….27

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………...………………..28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночных отношений  центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики — предприятию. Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление — менеджмент.

Все это требует глубоких экономических знаний. В условиях рыночной экономики выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит высоким доходом высококвалифицированных работников.

Все многообразие предпринимательской  деятельности может быть классифицировано по различным признакам: виду деятельности, формам собственности, количеству собственников, организационно-правовым и организационно-экономическим формам, степени использования наемного труда и другое. По виду или назначению предпринимательскую деятельность можно подразделить на производственную, коммерческую, финансовую, консультативную и другие. Все эти виды могут функционировать раздельно или вместе.

Предприятие самостоятельно осуществляет планирование деятельности и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию. Основу планов составляют договоры, заключенные  с потребителями продукции, работ, услуг, и поставщиками материально-технических ресурсов. Предприятие реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе. В расчетах с зарубежными партнерами применяются контрактные цены в соответствии с условиями и ценами мирового рынка.

Таким  образом, цель написания  данной работы - рассмотреть вопросы  и проблемы функционирования предприятия  в условиях влияния факторов внешней  среды. В соответствии с поставленной целью в работе делается попытка  решить следующие задачи:

       1.Раскрыть  сущность стратегического анализа и выявить его формы.

            2.Определить  основные составляющие  внешней среды предприятия.

            3.Рассмотреть  факторы внешней среды предприятия  РУП ”Белорусский металлургический завод” и проблемы его функционирования  в условиях рыночной экономики, показать приоритеты экономического развития  исследуемого  предприятия в современный период и в ближайшей перспективе.

1. Общие подходы  и методы стратегического анализа

 

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений [5, с.56].

Основная цель стратегического  анализа - оценка ключевых воздействий  на нынешнее и будущее положение  организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить три компонента стратегического анализа.

1.Цель и задачи. Этот  первый компонент стратегического  анализа определяет цель, основные  задачи, властные отношения внутри  организации. Цель и основные  задачи составляют фон, в условиях  которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл  существования организации и  характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация  намерена выполнить в среднесрочном  и долгосрочном плане для достижения цели.

2.Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического  анализа является исследование  внешней обстановки или характеристик  внешней среды, в которой действует  организация. Организация существует  на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, то есть та обстановка, в которой действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций [4, с.18].

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- является ли покупатель  конечным пользователем продукции?

- какова ценовая чувствительность  различных видов продукции?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

- находиться ли деятельность  в состоянии расширения, сокращения или спада?

-легко или трудно  получить денежные средства от  кредитных организации?

Конкуренты. Ответы на приведенные  ниже вопросы разработчикам стратегии  оценить конкурентное положение  организации:

- каков уровень конкуренции в отрасли?

- какой процент от  выручки конкуренты тратят на  рекламу?

Внешняя обстановка может  создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента  Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основные проблемы. Первая – формирование обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

3.Анализ внутренних  ресурсов. Третий компонент стратегического  анализа. Он определяет комплектность  и качество ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации по  направлениям ее деятельности. Простым  методом исследования внутренних  ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции "цепочки образования стоимости".

Цель анализа состоит  в том, чтобы разработать общую  картину внутренних воздействий  и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического  анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение  ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ)

Широкое применение в  практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная  Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более  известна под названием матрица  «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому  продукту должна иметься следующая  информация [1, с.25]:

-объем продаж в  стоимостном выражении, он представляется  на матрице площадью круга;

-доля продукта на  рынке относительно крупнейшего  конкурента, которая определяет  горизонтальное положение круга  в матрице;

-темпы роста рынка,  на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное  представление о закономерностях  движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

          При  построении матрицы БКГ темпы  роста объемов продаж товара  разделяют на «высокие» и «низкие»  условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также  делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству. В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения: во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия; во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка; в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту [3, с.70].

2. Мониторинг  внешней среды

 

Предприятие представляет собой сложный  и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутреннюю среда), работающий во внешнем мире (внешняя среда). Окружающая среда, в которой функционирует предприятие, показана на рис. 1.

 

Рис. 1.Внешняя среда, в  которой функционирует предприятие

           П р и м е ч а н и  е. Источник: собственная разработка

 

К информации о внешней  среде относят данные, являющиеся неконтролируемыми факторами для предприятия, к которым следует приспособить свою деятельность (рис. 2).

Рис.2.Неконтролируемые факторы

               П р и м е ч а н и  е. Источник: собственная разработка

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация – это  механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов –  это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость  между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.