Контрольная работа по «Экономика труда»

При сдельно-прогрессивной  системе оплаты заработок рабочего растет быстрее его производительности. Поэтому ее введение возможно лишь на ограниченный срок в случаях, когда возникает необходимость создать дополнительную заинтересованность в увеличении выпуска продукции, и нуждается в предварительной подготовке. Процесс подготовки к введению сдельно-прогрессивной системы включает:

• установление исходной базы системы;
• построение шкалы возрастания сдельных расценок по мере перевыполнения исходной базы;
• определение максимально допустимого увеличения сдельных расценок.

В качестве исходной базы обычно принимается средний процент выполнения норм, сложившийся за последние три месяца. При выборе (одноступенчатая, многоступенчатая) и построении шкалы увеличения сдельных расценок учитываются степень производственной необходимости в росте выпуска продукции и возможности отдельных рабочих его обеспечить.

При определении максимально  допустимого увеличения сдельных расценок исходят из того, что источником средств для него является экономия условно-постоянных расходов, образующаяся в результате увеличения выпуска продукции. Ориентировочный размер максимального увеличения сдельной расценки может быть рассчитан по формуле

М_ув = УПР / ЗП_п.с * К_эк

где М_ув — максимальный размер увеличения сдельных расценок, % ;

УПР — условно-постоянные расходы в себестоимости единицы  продукции, руб. или %;

ЗП_п.с — прямая сдельная заработная плата в себестоимости единицы продукции, руб. или %;

К_эк — коэффициент использования экономии — доля экономии на условно-постоянных расходах, которую предполагается использовать для увеличения сдельных расценок, %.

Так, например, если в  себестоимости продукции условно-постоянные расходы составляют 40%, прямая сдельная заработная плата с начислениями — 30% и на повышение расценок по сдельно-прогрессивной системе предполагается использовать 75% ожидаемой экономии условно-постоянных расходов, максимально допустимое увеличение сдельных расценок составит 100% (40% / 30% * 75%). Другими словами, сдельные расценки в этом случае могут быть повышены не более чем в два раза.

Сдельно-регрессивные системы оплаты труда. При использовании, которых размер заработной платы работника растет в меньшей степени, чем производительность его труда. В результате снижается зарплатоемкость продукции. Это достигается путем уменьшения сдельных расценок по мере перевыполнения рабочими установленной исходной базы. В пределах уровня выполнения норм, принятого за исходную базу, оплата производится по прямым сдельным расценкам (Р_п.с), а за продукцию, произведенную сверх исходной базы, оплата производится по регрессивным (снижающимся) расценкам (Р_р). Последние рассчитываются делением прямой сдельной расценки на коэффициент регрессии (К_р) или путем корректировки на установленный коэффициент уменьшения (К_ум):

Р_р = Р_п.с / К_р = Р_п.с * (1 - К_ум)

Методы расчета сдельно-регрессивного  заработка во многом напоминают расчеты  заработной платы при сдельно-прогрессивной системе оплаты. Общая сумма заработка по сдельно-регрессивной системе (ЗП_р) может быть рассчитана по следующим формулам:

ЗП_р  = Р_п.с * О_баз + Р_р * (О_ф - О_баз);

ЗП_р  = Р_п.с * О_ф + (Р_п.с - Р_р) * (О_ф - О_баз);

ЗП_р = ЗП_п.с - З_Пп.с * ((К_н.ф – К_н.баз) / К_н.ф) * К_у.р;

ЗП_р = ЗП_п.с * Σ ((О_фi - О6азi) / К_рi)

Применительно к отечественной  практике сдельно-регрессивную систему  оплаты целесообразно использовать в случаях падения по каким-либо причинам объемов производства при  необходимости сохранения занятых  в нем работников. Уместным можно считать ее применение при ограниченном объеме работ, чтобы наиболее опытные работники не перехватывали работу у более молодых, а также во всех случаях, когда нет особой необходимости стимулировать рост количества производимой продукции.

Групповая (коллективная или бригадная) сдельная система оплаты труда. Ее применение предполагает соблюдение следующих условий:

• задание устанавливается на группу (бригаду, отдел) в целом в планово-учетных единицах (готовых изделиях, деталях, объемах выполненной работы), характеризующих количественные и качественные показатели совместной деятельности;
• заработок, как правило, начисляется на группу в целом по коллективному результату работы;
• коллективный заработок распределяется с учетом вклада каждого работника в конечный результат деятельности группы.

При этой системе оплаты общий сдельный заработок коллектива (бригады) (ЗП_бр) определяется как сумма произведений бригадных расценок (Р_i) отдельных видов работ (продукции) на объем выполненных бригадой работ (количество изготовленной продукции) в принятых планово-учетных единицах (О_i):      ЗП_бр = Σ Р_брi * О_i

Методы определения  бригадных расценок зависят от содержания и характера выполняемых работ, методов их нормирования и учета. При выполнении сборочных, монтажных, ремонтных работ, состоящих из операций различной сложности, бригадная сдельная расценка единицы продукции (работы) может быть рассчитана по формуле:

 Р_бр = Σ С_{ч i} * Н_{вр i}

где Р_бр – комплексная бригадная расценка на единицу готовой продукции, руб.;

С_{ч i} – часовая тарифная ставка по i-му разряду работ, руб.;

Н_{вр i} – норма времени на выполнение операции (работ) i-го разряда, нормо-ч.

Если изготовление конечной продукции предполагает выполнение ряда работ, на которые устанавливаются  самостоятельные расценки, комплексная бригадная расценка на единицу конечной продукции рассчитывается как:

Р_бр = (Σ Р_i * О_i) / Н_выр.бр

где Р_i – расценка за единицу i-го вида работ, руб.;

О_i – объем i-го вида работ, входящих в комплекс, в соответствующих единицах измерения;

Н_выр.бр – бригадная норма выработки в единицах конечной продукции.

При обслуживании бригадой крупных агрегатов, аппаратов, автоматизированных линий бригадная расценка рассчитывается на основе данных о производительности машинной системы, определяющей норму выработки бригады, и нормативного состава бригады, необходимого для обслуживания этой системы:

Р_бр = (Σ С_i) / Н_выр.бр

где Σ С_i – сумма тарифных ставок всех членов бригады, руб.;

Н_выр.бр – бригадная норма выработки на агрегат за период, соответствующий установленным тарифным ставкам (час, смена, месяц).

Иногда для каждого  члена бригады устанавливается  индивидуальная расценка (Р_инд) на основе ставки присвоенного ему разряда (С_i) и бригадной нормы выработки (Н_выр.бр):

Р_инд = С_i / Н_выр.бр  

В данном случае сдельный заработок каждому члену бригады начисляется по индивидуальной расценке и фактической выработке всей бригады.

 

2. Организация  системы обучения персонала предприятия.

2.1. Определение  потребности в обучении персонала  предприятия.

 

Развитие или обучение персонала компании имеет, по крайней мере, три приоритетных области применения:

• при поступлении нового сотрудника на работу в компанию;
• при назначении уже работающего сотрудника на новую должность или при переводе его на другой участок работы;
• по результатам аттестации (оценки) персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

Этот список далеко не исчерпывается тремя пунктами. Скажем, к задачам, которые могут решаться с помощью обучения, можно отнести:

• повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;
• подготовку сотрудников к будущим изменениям (например, к внедрению новой техники);
• повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста.

Развитие персонала - это совокупность организационно-экономических  мероприятий службы управления персоналом компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

По сути, термин «развитие» означает весь объем мероприятий, процессов  и процедур, которые, во-первых, способствуют персоналу компании овладеть необходимыми компетенциями для эффективного выполнения настоящих, а главное, будущих задач, во-вторых — наиболее полному и всестороннему раскрытию потенциала каждого сотрудника компании.

Постоянные изменения  внешней и внутренней среды Компании влияют на квалификационные требования, предъявляемые к работникам, что влечет за собой необходимость приведения компетенций персонала в соответствие с новыми изменившимися условиями.

Потенциал сотрудников  с необходимой, требуемой квалификацией  может быть создан только посредством  развития персонала.

Развитие персонала служит гарантией повышения конкурентоспособности компании на внешнем рынке, а также ее способности к экспансии, расширению.

Компания, исповедующая развитие персонала, оказывает на рынок  труда благоприятное воздействие, так как получает ощутимое преимущество в глазах кандидатов при наборе кадров из внешних источников по сравнению с не развивающими свой персонал компаниями.

При наличии в компании действенных процедур развития персонала  она получает возможность набирать менее квалифицированных и, соответственно, более «дешевых» работников, правда, обязательно обладающих достаточным потенциалом, чтобы довести их компетенции до требуемого уровня, но уже в стенах самой компании.

Развитие персонала  является существенной составной частью политики сохранения кадров и стимулирования производительности труда, частью мотивационных программ компании, созвучных ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам и устремлениям .

Компетенции персонала  являются активом компании, так как  будущие успехи складываются не только из основного и оборотного капитала, но и потенциала сотрудников. Поэтому расходы на развитие кадров являются нематериальными инвестициями, которые должны в будущем повысить доходы компании и понизить ее затраты. Как показывает международный опыт, расходы на развитие персонала быстро окупаются.

Развитие кадров —  это обязанность и ответственность  компаний по реализации одной из стратегических задач обучения — практического  профессионального обучения в рамках дуальной (двуединой) системы образования, когда на учебные заведения возлагается другая задача — теоретическое обучение.

Развитие персонала  способствует сохранению социального  статуса человека, так как представления  о том, что однажды приобретенные  знания, способности и опыт достаточны для профессиональной деятельности в течение всей жизни, потеряли свою актуальность в наше время. Тот, кто хочет утвердиться в обществе, должен в течение всей жизни учиться, учиться и учиться.

Покрытие недостатка в кадрах, особенно в руководящих, может быть осуществлено только лишь посредством развития персонала собственной компании.

2.2. Составление  планов и программ обучения.

 

Прежде чем сформулировать необходимые условия эффективного обучения, необходимо сформулировать эффективности программ обучения, так как от этого во многом и зависит успешность обучения персонала компании.

Программа обучения должна включать в себя:

Во-первых, анализ и обобщение  собственного опыта участников обучения. Совместное обсуждение такого опыта  приводит к обогащению участников уникальными практическими знаниями.

Во-вторых, ознакомление слушателей с результатами исследований и разработок по выбранной теме. Соотнесение этих знаний с опытом участников позволит увязать теорию с практикой работы каждого их них в отдельности и компании в целом.

В-третьих, освоение участниками  обучения новых инструментов или  технологий.

В-четвертых, использование  разных методов обучения. Важно строить  процесс занятий таким образом, чтобы ритм и методы работы были разнообразны и предполагали самостоятельную активность участников, их включенность в процесс выработки и получения новых знаний.

Существуют четыре необходимых  условия эффективного обучения.

1. Для обучения необходима  мотивация, причем сотрудники  компании должны ясно понимать  цели программы, т.е. каким образом обучение повысит производительность их труда, удовлетворенность работой и, соответственно, каким образом результаты обучения скажутся на будущем благосостоянии сотрудника.

2. Руководство компании  должно создать климат, способствующий  обучению, а это подразумевает активное участие сотрудников в процессе обучения, стремление к познанию нового, стремление к анализу своих достижений и ошибок, поддержку со стороны преподавателей и руководства компании, желание отвечать на вопросы, проведение обучения в специальных учебных центрах. Кстати, компании с подобным, поощряющим и поддерживающим климатом называются «самообучающимися организациями».

3. Процесс обучения  следует разбивать на последовательные  этапы с закреплением практических  навыков, приобретенных на каждом этапе. Это особенно важно, когда предмет обучения достаточно сложен.

4. Необходима положительная  обратная связь, похвала, одобрение,  поощрение обучающихся и т.п.

При составлении планов обучения сотрудников на год важно  обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями.