Контрольная работа по «Экономика и социология труда»

При этом Ф. Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим приемы и методы труда, которые переходили из поколения  в поколение путем подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, выработанные самим  рабочим, не всегда хороши, часто нецелесообразны, что при этом рабочие делают много  лишних движений.

В то же время Ф. Тейлор исходил  из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы  исполнения, при применении которых  можно быстрее и лучше ее выполнять.

По Тейлору, каждому приему, каждому  шагу, каждому движению рабочего должна предшествовать умственная подготовительная работа в специально организованном расчетном или распределительном  бюро⁵.

Все, вплоть до мелочей, должно быть предварительно исследовано, а рабочие – специально подобраны и обучены новым  приемам работы.

Основой научной организации труда  являлся хронометраж, а позднее  применялась киносъемка. Каждый трудовой процесс расчленялся на возможно большее число элементов. Каждый элемент проверялся с точки зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались  возможности сокращения, упрощения  движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные  движения исключались.

Каждому рабочему вручалась инструкционная карточка, в которой детально излагалась его рабочая «нормаль», т. е. наилучший метод выполнения работы. В эту «нормаль» включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструмент, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т. д.

При «тейлоровской» функциональной системе резко увеличивается количество служащих – мастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью работ; контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также заведующий общим порядком в мастерской – арбитр, разрешающий разногласия.

Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого  из них являются обязательными для  рабочих. В обязанности мастеров также входило и обучение рабочих  наиболее совершенным приемам работ.

Самое главное у Ф. Тейлора –  это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили  рабочих применять наиболее совершенные  и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место рабочего, показывали, как надо лучше работать.

Проблеме становления будущего руководителя, методам и стилю  его работы Ф. Тейлор уделяет большое  внимание. Господствующему в конце XIX в. взгляду на руководителя как прежде всего на технического специалиста он противопоставляет свой более широкий и новаторский подход.

Основные правила успешного  руководства (по Тейлору) требуют от руководителя того, чтобы он знал:

• образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выражаться и предрассудки»;
• способ или «манеру относиться к предполагаемым задачам».

В соответствии с ними у Тейлора  строится общение между руководителем  и подчиненным как целенаправленная и регулируемая форма межличностных  отношений.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. Возможность для каждого рабочего свободно высказывать свое мнение и  обсудить его с хозяевами –  это установка не абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических  прав, а постулат утилитарной философии, которую можно найти в любом  из современных учебников по руководству  персоналом в США. «Никакую благотворительность  рабочий не ценит так, – говорит Тейлор, – как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником»⁶.

Тейлор считал, что хороший мастер должен обладать следующими качествами: ум, образование, опыт, такт, энергия, сообразительность, честность, здравый смысл, здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами. «Многие обладают только тремя из этих качеств. Они могут наняться за обыкновенную плату. Человек с четырьмя качествами будет иметь более высокую плату. Найти человека, обладающего пятью качествами, уже трудно, а шестью, семью и восемью – почти невозможно. И если бы нашелся человек, обладающий девятью качествами, то его лучше назначить управляющим, чем мастером», – писал Ф. Тейлор.

Большую роль в разработке систем научной организации труда и  управления после Тейлора сыграли  Г. Эмерсон, Ф. Джильбрет и А. Файоль.

Так, Ф. Джильбрет первым в США предпринял систематическую подготовку инструкторов по НОТ в специальной школе в Провиденсе. Следуя за Тейлором, Джильбрет выработал «единственный наилучший метод» выполнения работ и установил условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, способы подачи материалов, а также создал необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т. д.

Джильбрет написал широко известные книги «Азбука научной организации труда и предприятия» и «Изучение движений», изданные в Советском Союзе в 1924–1931 гг.

Джильбрет одно время был подрядчиком строительных работ. Тейлор, посетивший его строительство, заметил, что работы ведутся непроизводительно. Джильбрет со свойственной ему горячностью протестовал: «Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубашки мокрые бывают».

«Когда у них будут сухие  рубашки, тогда будет производительная работа», – ответил Тейлор.

Позже Джильбрет стал горячим последователем Тейлора. После длительного изучения работы каменщиков он решил, что на кирпичной кладке в среднем осуществляется 30 лишних движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую производительность каменщика до 350 кирпичей вместо 120 при прежней работе. Такой рост производительности был достигнут не только за счет упрощения движений, но также благодаря продуманной организации рабочего места, специальной усовершенствованной конструкции лесов, применению облегчающих работу инструментов и приспособлений.

Однажды в Лондоне Джильбрет встретил своего старого друга и рассказал ему о поразительных результатах, полученных при изучении рабочих движений. Джильбрет утверждал, что может значительно сократить время выполнения любой работы там, где еще не были применены принципы изучения движений.

Друг Джильбрета незадолго до этого посетил англо-японскую выставку и наблюдал за работой японской девушки, с поразительной быстротой завертывавшей коробки с ботинками. Он пригласил Джильбрета посетить эту выставку и как бы случайно подвел его к месту работы японки, будучи убежден, что тут-то уж лучше ничего не придумаешь.

Джильбрет достал свой секундомер, установил, что девушка завертывает 24 коробки за 40 с, и сказал ей, что она работает неправильно. Японка сначала обиделась: как ее, лучшую работницу, может критиковать случайный посетитель выставки! Джильбрет настоял на своем. Он показал девушке, что движения она совершает действительно быстро, но половина их окажется совершенно излишней, если провести работу несколько по-иному. И тут же предложил другие приемы так убедительно, что девушка послушно согласилась. Сначала она стала завертывать 24 коробки за 26 с, затем ее рекорд достиг 20 с. При этом работа не была для нее утомительнее, ибо она делала меньше движений.

Значительно дальше Ф. Тейлора и  Ф. Джильбрета пошел Г. Эмерсон. Он впервые вывел вопросы научной организации за пределы предприятия, выдвинул проблемы эффективности управления в военном деле, на транспорте, в домашнем хозяйстве. Книга Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности» также издавалась у нас и относится к классическим работам по рационализации труда.

Двенадцать принципов производительности (по Г. Эмерсону)

• Точно поставленные идеалы или цели.
• Здравый смысл.
• Компетентная консультация.
• Дисциплина.
• Справедливое отношение к персоналу.
• Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
• Диспетчеризация.
• Нормы и расписания.
• Нормализация условий.
• Нормирование операций.
• Писаные стандартные условия.
• Вознаграждение за производительность.

В 1927–1930 гг. многие хозяйственники с большим интересом читали книги Генри Форда - старшего «Сегодня и завтра» и «Моя жизнь, мои достижения». Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводе.

Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах – все это было ново для нас.

Но «фордизм» сделал человека придатком  к станкам и конвейеру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней  степени. Несмотря на более высокую  для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями США (6 долл. в день), 50–60 % рабочих ежегодно бросали заводы Форда.

«Фордизм» стал системой выматывания сил человека. Вместе с тем, как и «тейлоризм», он впитал научные достижения в организацию производства, которые мы не только не могли игнорировать, но и должны были осваивать.

Позже А. Файоль предложил универсальное решение управления всеми типами организаций – функциональный подход⁷.

Файоль – основатель административного управления – немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи, и цитировал Тейлора, говорившего, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить, используя методы децентрализации организационной структуры.

Он предложил формализованное  описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них  виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию  и контроль. Им были сформулированы следующие принципы управления персоналом.

1. Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия работающего).

2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3. Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

4. Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчиненность личных интересов интересам организации. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.

7. Вознаграждение персонала. Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8. Централизация. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.

9. Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.

10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

11. Справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.

13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий.

С учетом этих принципов разрабатывались  подходы к формированию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах, а также элементы системы методов.

Современный этап в развитии научной  организации труда связан с именем Питера Ф. Дракера и объединяет эффективное деловое администрирование, менеджмент человеческих ресурсов и менеджмент бизнеса⁸.

На ряде американских предприятий, которые посетили английские специалисты, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а  высшей администрации – сводки всех издержек производства. Англичане пишут: «Мы должны вкратце отметить широкое  применение в США статистики и  ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их».