Контрольна робота "Управління проектами"

    Метод ЧТВ базується на методології  дисконтування грошових потоків. Для  застосування цього підходу ми використаємо такі етапи: 
Знаходимо теперішню вартість кожного грошового потоку, включаючи як прибутки, так і витрати, дисконтовану на вартість капіталу. 
Сумуємо ці дисконтовані грошові потоки, і отриманий результат визначимо як чисту теперішню вартість проекту. Якщо ЧТВ>0, то проект доцільно прийняти. У протилежному випадку від нього слід відмовитися. Якщо ми маємо два проекти, що виключають один одного, то перевага віддається проекту з більшим значенням ЧТВ (Net Present Value).

    Очікувані фіксовані та змінні витрати проекту  будемо називати базовими, оскільки у  ході управління вони будуть змінюватися. В аналізі чутливості ми змінюємо кожну змінну величину на декілька визначених процентних пунктів вище та нижче очікуваної величини, не зачіпаючи  інших факторів. Таким чином, визначаємо вплив кожного фактора (обсяг продажу, змінні фактори і вартість капіталу) на значення ЧТВ. Набір значень ЧТВ зображується на графіку разом із змінною величиною, яка була змінена. Схема показує графіки чутливості проекту для трьох ключових вхідних змінних величин (чим крутіший нахил, тим чутливіша ЧТВ до змін у змінних величинах. Якщо ми розглядаємо два проекти, то той, який із крутішими лініями чутливості, буде ризикованішим). 
Аналіз сценарію. Методика аналізу ризику розглядає чутливість реагування ЧТВ до змін у ключових змінних величинах та можливий інтервал значень цих змінних. При цьому, економіст відбирає "поганий" набір обставин (низька ціна продажу, низький обсяг продажу, високі змінні витрати на одиницю тощо), базовий та "добрий". Потім розраховуються ЧТВ при поганих і сприятливих обставинах і порівнюються з очікуваною ЧТВ або ЧТВ у базовому випадку.

    Табл.1.4. Ризики проекту

    Очікувана  NPV.

    NPV = 0,22 * (-6545,00) + 0,5 * 8552,00 + 0,28 * 15250,00 = -1439,90 + 4276,00 + 4270,00 = 7106,10 грн.

Середнє відхилення від NPV = 0,22*(7106,10-6545,00)+ 05* (7106,10 -8552,00)+0,28*(7106,10-15250,00) = 69263,31 +1045313,41+ 66323107,21= 67437683,93 = 8212,05

Коефіцієнт  варіації ЧТВ 1= 8212,05/6545,00=1,26

Коефіцієнт  варіації ЧТВ 2 = 8212,05/8552,00 = 0,96

Коефіцієнт  варіації ЧТВ 3 = 8212,05/15250,00 = 0,54 

    Коефіцієнт  варіації ЧТВ проекту можна порівняти  з коефіцієнтом "середнього проекту", щоб отримати уявлення про відносну ризиковість проекту. Існуючі проекти корпорації в середньому мають коефіцієнт варіації приблизно 1,0. Таким чином, на основі цього виміру ризику проекту менеджери корпорації дійдуть висновку, що даний проект більш ризикований, ніж "середній" проект корпорації.

    Отже, чим вищий бета-ризик, тим більш  необхідною є норма прибутку для  компенсації інвесторам за цей ризик.

    Визначення  точки беззбитковості. Даний показник характеризує обсяг продажу, при  якому виручка від реалізації продукції збігається з витратами  виробництва. Показник розраховується як на основі графічного методу, так  і за математичною формулою. При  визначенні даного показника витрати  на виробництво продукції поділяються  на умовно-постійні (Вп) та змінні (Вз).

    Дерево  рішень. Для побудови "дерева рішень" аналітик визначає склад і тривалість фаз життєвого циклу проекту; виділяє ключові події, які можуть вплинути на подальший розвиток проекту, та можливий час х настання; аналітик обирає всі можливі рішення, які  можуть бути прийнятими в результаті настання кожної із подій, та визначає ймовірність кожного із них. Останнім етапом аналізу даних для побудови "дерева рішень" є встановлення вартості кожного етапу здійснення проекту (вартості робіт між ключовими подіями) в поточних цінах.

      Метод "Монте-Карло". Цей метод базується на використанні імітаційних моделей, які дозволяють створити певну кількість сценаріїв, що узгоджуються із заданими обмеженнями по конкретному проекту. На практиці даний метод можливо застосовувати лише з використанням комп'ютерних програм, які дозволяють описати прогнозні моделі і розрахувати велику кількість можливих сценаріїв. Як прогнозні моделі виступають математичні залежності, отримані при розрахунку показників економічної ефективності (як правило, ЧПД). Повинні бути якомога точно виявлені всі змінні, що впливають на кінцевий результат, з описом ступеня цих залежностей.

    Існують такі групи методів зниження ризиків:

технічні  методи, засновані на впровадженні різних технічних заходів, наприклад, система протипожежного контролю, банківських  електронних розрахунків та ін. правові  методи, такі, як: страхування, застава, неустойка (штраф, пеня), гарантія, завдаток тощо. організаційно-економічні методи включають комплекс заходів, направлених  на попередження втрат від ризику у випадках виникнення несприятливих обставин, а також на їх компенсацію у випадках виникнення втрат. Найбільш розповсюдженими методами зниження ризику є: розподіл ризику між учасниками проекту; страхування; резервування коштів на покриття непередбачених витрат; нейтралізація часткових ризиків; зниження ризику в плані фінансування. 
Розподіл ризику здійснюється в процесі підготовки плану проекту та контрактних документів. При цьому, кожний учасник виконує запланований проектом обсяг робіт та несе відповідну частку ризику у випадку невиконання проекту. Але найбільше ризикує інвестор.

    Перестрахування — це страхування, відповідно до якого  страховик передає частину відповідальності за ризики іншим страховикам.

    Створення резервів ресурсів на покриття непередбачених витрат дозволяє компенсувати ризик, який виникає в процесі реалізації проекту, і, тим самим, компенсувати збої у виконанні проекту.

    Захистити проект від різних ризиків можна шляхом отримання відповідних гарантій, які включаються в договори та контракти. 
Управління ризиком здійснюється на всіх стадіях життєвого циклу проекту за допомогою моніторингу, контролю та необхідних коригуючих дій. Здійснює це проект-менеджер у тісній взаємодії з усіма учасниками проекту. 

6. Управління командою проекту

    Управління  командою проекту ставить за мету забезпечення найбільш ефективного  використання потенціалу осіб, які  залучені до виконання проектних  робіт. Від того, наскільки злагоджено буде працювати команда, багато в  чому залежать кінцеві результати впровадження бізнес-ідеї у життя. 
Однак навіть якщо вдасться дібрати найбільш оптимальний склад команди, завдання керування командою не тільки не стають більш простими, а навпаки — ускладнюються.

    Ефективну команду можна визначити загальними критеріями ефективності будь-якої організаційної структури. Але при цьому можна  вказати на деякі специфічні риси, притаманні тільки команді.

    Виділяють наступні риси, якими характеризуються ефективні команди:

• неформальна атмосфера;
• завдання, які ставляться перед членами команди, добре зрозумілі;
• члени команди прислухаються один до одного;
• в обговоренні завдань беруть участь усі члени команди;
• її члени не тільки відкрито висловлюють свої думки, а й виражають свої почуття;
• конфлікти й розбіжності обов'язково мають місце, але пов'язані виключно з ідеями, а не з особистостями.

Команда припускає спільну роботу її членів. Залежно від характеристик проекту, фахового рівня виконавців, індивідуальних здібностей менеджера проекту можливі  такі типи спільної діяльності:

• тип спільної взаємодії;
• спільно-послідовний тип;
• спільно-індивідуальний тип;
• спільно-творчий тип.

    Спільна взаємодія характеризується обов'язковістю  участі кожного члена команди  у вирішенні проектних завдань. Цей тип передбачає приблизно  однаковий фаховий рівень членів команди, а також однаковий рівень інтенсифікації праці. Для учасників  організації цього типу характерна висока схильність до роботи в групі. Це дає добрі результати, коли члени  команди добре розуміють один одного, довгий час працюють разом. Щодо видів проектів, у яких доцільно використовувати цей, то їх коло обмежується  невеликими проектами з великою  часткою невизначеності.

    Спільно-послідовний  тип організації роботи команди  характеризується розподілом вступу членів КМП у роботу за часом. Тобто спочатку в роботу вступає один чи кілька членів команди, які передають виконану роботу іншим і т. д. Такий "естафетний" тип організації роботи відрізняється тим, що взаємодія між членами команди зводиться до процедур приймання та здавання послідовних проектних робіт. Для членів команди спільно-послідовного типу характерні висока технологічна дисциплінованість, чітке дотримання норм та правил. 
Спільно-індивідуальний тип вирізняється зведенням до мінімуму взаємодії між членами групи. Члени такої команди вище за все висувають власні цінності, схильні до самостійної розробки шляхів досягнення мети та спроможні ефективно діяти в умовах внутрішньої конкуренції. Кожен з таких виконавців виконує свій обсяг завдань і подає результати своєї праці у встановленому вигляді та у визначений час.

    Останнім  часом у проектному менеджменті  великої популярності набув спільно-творчий  організаційний тип. Цей тип організації  колективної діяльності сприяє високим  кінцевим результатам там, де предметом  проекту є щось нове, унікальне, що неможливо створити за наявними технологіями та діючими правилами. В таких  командах створюється особливий  тип діяльності, коли кожен їх учасник  є рівноправним творцем нового. Для  колективів, які належать до такого типу, основною метою стає отримання  нових знань, їх приваблюють створення  умов для індивідуального розвитку.

    Висновок

    Проект  розпочинається з формування ідеї проекту, розробки концепції його реалізації та обґрунтування ефективності.

    Ефективність  проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення вигід і витрат проекту з погляду  його учасників. Виділяють такі показники ефективності проекту:

• показники комерційної ефективності, які враховують фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;
• показники економічної ефективності, які враховують народногосподарські вигоди й витрати проекту, включаючи оцінку екологічних та соціальних наслідків, і допускають грошовий вимір;
• показники бюджетної ефективності, які відображають фінансові наслідки здійснення проекту для державного та місцевого бюджетів.

    При аналізі показників ефективності проекту було виявлено, що проект прибутковий, а отже й ефективний.

    Детально  було проаналізовано час реалізації проекту, виявлені всі можливі резерви  та ризики. В свою чергу, щоб зменшити вплив ризиків на проект було запропоновано  шляхи покращення реалізації проекту.