Контрольна робота "Управління проектами"

· основні  параметри робіт;

· визначення взаємозалежностей між роботами

Табл.1.2. Зміст роботи проекту

Код роботи	Зміст роботи	Безпосередньо попередня робота	Тривалість  роботи, днів
1	Добір та підготовка управлінського персоналу	-	30
2	Добір та підготовка робітників	-	45
3	Підготовка  приміщення	-	60
4	Розміщення  замовлення	-	14
5	Доставка і  монтаж устаткування	-	45
6	Розроблення програми виробництва	1,2	30
7	Тестування  нового виробництва	1,2,5	10
Всього			204

 

    2-й  крок. Графічна побудова сіткового  графіка. 
Якщо виходити з таблиці, то на виконання проекту потрібно 204 дні . Проте ми бачимо, що деякі роботи (наприклад 1,2) виконуються водночас, тобто паралельно. То скільки ж потрібно часу для виконання усього проекту? Поки що неможливо відповісти на це запитання. Треба накреслити сітковий графік із зображенням робіт і логічних зв’язків між ними (рис. 1,1).

Рис.1.3. Сітковий графік проекту

Розглянемо  позначення , яке використовуватиметься  при побудові сіткового графіку.

Ранній  початок ES	Тривалість  роботи t	Раннє завершення EF
Код і назва роботи
Пізній  початок LS	Запас часу F	Пізнє завершення LF

 
Таким чином, результатом другого  кроку є сітковий графік з означенням робіт і логічних зв’язків між  ними.

3-й крок. Означення тривалості робіт.

Якщо  позначити тривалість роботи як t, то графік прибере вигляд, як це подано на рис. 1.4.

Рис.1.4. Сітковий графік проекту з обчисленими ранніми термінами початку і завершення робіт

    4-й крок. Визначення ранніх термінів початку і закінчення проектних робіт шляхом «прямого проходження».

    5-й крок. Визначення пізніх термінів початку і завершення робіт «зворотним проходженням». Цей крок передбачає обчислення зазначених параметрів у зворотному порядку — від останньої роботи проекту до першої.

Рис.1.5. Сітковий графік проекту з обчисленими ранніми й пізними термінами початку і завершення робіт

6-й крок. Визначення критичного шляху  і запасу часу по роботах.

Рис.1.6. Сітковий графік проекту з усіма обчисленими параметрами ( в тому числі запасом часу)

     
Якщо менеджер хоче скоротити термін виконання проекту, він має прагнути до скорочення термінів виконання передусім  критичного шляху.  
 

4. Календарне  та бюджетне планування проекту

    Календарне  планування проекту, яке полягає  у визначенні календарних дат  виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених  до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення, створення  умов задля реагування на ринкові  можливості та вчасного надходження  доходів, що гарантує ефективність інвестицій.

    Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS. У ньому  також відмічається можлива гнучкість  у даті початку роботи без ускладнення  виконання усього проекту (тобто  запас часу по некритичних роботах).

    Цілі  календарного графіка:

• забезпечити вчасне надходження фінансування;
• координувати надходження ресурсів;
• вчасно забезпечити потрібні ресурси;
• передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;
• забезпечити вчасне виконання проекту.

Існує два прийнятних шляхи подання  календарного графіка: 
табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання; 
діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта). 
У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування і контролю, проте йому бракує наочності. 
Розгляньмо проект впровадження в виробництво нової продукції.

У табличній  формі календарний план матиме такий  вигляд (табл. 6.7).

Табл.1.3. Календарний план проекту

Код роботи	Робота	Тривалість, дні	Дата початку	Дата кінця
1	Добір та підготовка управлінського персоналу	30	25.09.2011	24.10.2011
2	Добір та підготовка робітників	45	25.09.2011	8.11.2011
3	Підготовка  приміщення	60	9.11.2011	5.01.2012
4	Розміщення  замовлення	14	9.11.2011	22.11.2011
5	Доставка і  монтаж устаткування	45	6.01.2012	19.02.2012
6	Розроблення програми виробництва	30	6.01.2012	4.02.2012
7	Тестування  нового виробництва	10	20.02.2012	29.02.2012

 

    Цей же графік робіт можна подати у  вигляді балочної діаграми, або, як її ще називають, діаграми Гантта, за ім’ям  німецького інженера, який вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів на початку ХХ століття. 
Як бачимо з рис. 6.22, діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

• які роботи є критичними, а які — некритичними;
• який запас часу мають некритичні роботи;
• коли мають розпочинатися і завершуватися за планом проектні роботи;
• якими є логічні зв’язки між роботами;
• яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

Робота	Показ ник	25.09	24.10	8.11	9.11	22.11	5.01	6.01	4.02	19.02	20.02	29.02
1	План
	Факт
2	План
	Факт
3	План
	Факт
4	План
	Факт
5	План
	Факт
6	План
	Факт
7	План
	Факт

    Позитивні риси діаграми Гантта:

• легко будується і прочитується;
• дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом;
• дає змогу легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;
• є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;
• є умовою визначення грошових потоків;
• є прекрасним засобом планування і контролю;
• може бути використана для взаємопов’язування і поширення інформації;
• є ключовим документом у процесі прийняття рішень.

За умов збільшення розмірів і складності проектів для вирішення цих питань тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскільки не завжди з її допомогою можна  простежити вплив скорочення або  збільшення часу виконання окремих  робіт на інші роботи. Крім того, перед  тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання: логічний зв’язок між роботами; 
тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються; 
розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності. 
Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування. 

5. Управління  проектними ризиками

    При управлінні проектами важливо вчасно звернути увагу на визначення ризику в процесі оцінки доцільності  прийняття тих чи інших рішень. Метою аналізу ризику є надання  потенційним партнерам необхідної інформації та даних для прийняття  рішень про доцільність участі в  проекті та розробки заходів по захисту  від можливих фінансових втрат.

    Для аналізу ризику використовують метод  аналогії, метод експертних оцінок, розрахунково-аналітичний метод  га статистичний метод.

    Розглядаючи питання методики визначення ризику, слід звернути увагу на те, що початковим пунктом в аналізі ризику проекту  є встановлення невизначеності, притаманної  грошовим потокам проекту. Цей аналіз можна проводити декількома шляхами, від неформального судження до комплексних  економічних та статистичних аналізів, що включають самостійні підрахунки до великомасштабних комп'ютерних моделей.

    Зупинимося  на таких методиках визначення ризику проекту: 
Аналіз чутливості реагування. Ми знаємо, що більшість змінних, які визначають грошові потоки проекту, базуються на ймовірності розподілу, а отже, точно не відомі. Також ми знаємо, що більшість їх змінна у ключовій вхідній змінній величині (такій, як обсяг продажу) зумовлює чисту теперішню вартість (ЧТВ) проекту змінюватися.