Конкурентные стратегии Казахстанских предприятий

Содержание

Введение...........................................................................................................3

1. Теоретические основы...............................................................................................................4

А) Основные понятия.......................................................................................4

Б) Виды конкурентных статегий......................................................................7

2. Корпорация “ЖЕРСУ”..................................................................................11

А) Характеристика фирмы...............................................................................11

Б) Состояние конкурентной стратегии: Положительные и отрицательные стороны............................................................................................................16

3. Предложения по улучшению......................................................................21

Заключение......................................................................................................23

Список использованных источников..............................................................24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Казахстан поставил перед  собой амбициозную цель - войти  в число 50 наиболее конкурентоспособных экономик мира. Очевидно, что достичь желаемого не удастся до тех пор, пока республиканские игроки уступают зарубежным конкурентам по эффективности организации бизнес-процессов. Эксперты в области бизнес-консалтинга считают, что более 95% участников рынка не имеют серьезно проработанных планов развития на ближайшую перспективу, хромают системы подготовки персонала, мотивации сотрудников, не налажен информационный обмен внутри компаний.

Цель данной работы –  попытатся исследовать и понять проблемы одной взятой к примеру  отечественной компании в аспекте  его конкурентной стратегии.

К примеру будет взята  Инвестиционно-промышленная корпорация “ЖЕРСУ”. Так как эта компания очень интересна своими масштабами, разнообразием отраслей тем что компания является экпортером готовых продукций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы

А) Основные понятия

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

Можно процитировать высказывание гуру маркетинга Майкла Портера: "Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы  отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса  мероприятий по предоставлению уникальной ценности. Сущность стратегии заключена  в составляющих ее мероприятиях: в  решении осуществлять их по-другому  или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов. В противном случае стратегия  вырождается в неконкурентоспособный  маркетинговый слоган" [1].

Виды:

• "Захват рынка" — расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.
• "Защита рынка" — воздействие на "своих" потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.
• "Блокировка рынка" — стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.
• "Перехват" - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.
• "Атака в лоб" (или фронтальная атака) — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового) для установления  конкурентного преимущества.
• "Прорыв" (или фланговая атака) использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.
• "Окружение" — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.
• "Следование по курсу" — минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.
• "Сосредоточение сил на выгодных участках" — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.
• "Обход" — избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.
• "Сохранение позиций" — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

 

Тип выбираемой конкурентной стратегии зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в таблице.

Базовая   стратегия   конкуренции,   представляющая   собой   основу

конкурентного  поведения  предприятия  на   рынке   и   описывающая   схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным  моментом  в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие  маркетинговые   действия   предприятия.   Это   обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.  Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских  кругах  некоторые

стереотипы относительно того, как необходимо  конкурировать  на  российском рынке, в значительной степени мешают  системно  подойти  к  решению  данной задачи. Прежде  чем  приступить  к  выбору  базовой  стратегии  конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

      В первую  очередь сказанное относится к неправильному представлению о том,  какой  рынок  является  наиболее   перспективным   с   точки   зрения

конкуренции. Предприниматели  часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

 Как показывает практика  преуспевающие и перспективные  рынки имеют  высокие входные  барьеры,  протекции  со  стороны   государства,   непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и  высокой эффективностью  больше  всех  подвержен  атакам  конкурентов,   вероятность банкротства на таких рынках очень велика. Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими  на  своих  более  крупных (мощных) конкурентов. Это придает им  уверенность в себе.  Но  подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие  конкурентных преимуществ - верный путь к  банкротству.  Некоторые  предприятия,  обладая определенным конкурентным преимуществом, не  предпринимают  никаких усилий для  того,  чтобы  не  потерять  их.  Наличие  конкурентного   преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и  это  не должно останавливать дальнейший поиск.

      С другой  стороны, стремление быть первыми  во всех сферах конкурентной борьбы,  а  также  погоня  за  сиюминутными  прибылями   часто   заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции,  что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет  ему  сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

      Вопрос  где конкурировать, на каком   рынке  извлекать  прибыль   всегда

является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия.  Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация  на  нем  в  ущерб  другим важным  параметрам  стратегии  конкуренции  часто  приводит  к   негативным последствиям.  Опросы  работников   московских   предприятий,   реализующих компьютерную технику показали,  что  менеджеры  по  сбыту,  решая  проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью  каких  средств возможно  достижение  успеха.  Перенос  старых,  используемых  для   других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит  желаемых результатов.  Вопрос:  как  конкурировать  является  столь  же   важным критическим  и,  его  игнорирование  означает  полное  отсутствие   целевой ориентации в конкурентной борьбе.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно

отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б) Виды конкурентных стартегий

 

• Минимизация издержек.
• Дифференциация.
• Концентрация.

 

Стратегия минимизации издержек

 

В некоторых компаниях  менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами  конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил  несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая  фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты  означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."

 

Преимущества данной стратегии.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который  по эффективности следует за этой фирмой.

Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая  большую гибкость противодействия  им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие  барьеры на пути к вступлению конкурентов  в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение  по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может  уменьшать ее прибыли лишь до тех  пор, пока не будут уничтожены прибыли  следующего за ней по эффективности  конкурента. Менее эффективные фирмы  в условиях обострившейся конкуренции  пострадают первыми.

 

Разумеется, стратегия минимальных  издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую  стратегию, должны контролировать большие  доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным  доступом к сырью. Продукты нужно  спроектировать так, чтобы их легко  было производить; кроме того, разумно  выпускать широкий ассортимент  взаимосвязанной продукции, чтобы  равномерно распределить издержки и  снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

 

Как можно ожидать, предупреждает  Портер, лидерство в минимизации  издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими  издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение  потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно  реагировать на необходимость демонтировать  устаревшие активы, инвестировать в  технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется  применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в  минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

 

Стратегия дифференциации

 

В качестве альтернативы лидерству  в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие  от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится  по поводу издержек и больше стремится  к тому, чтобы в пределах отрасли  в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность  своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую  сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие  от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного  подлинного лидера в отрасли, стратегия  дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет  какую-либо отличительную черту  своего продукта.