Конкурентные стратегии фирм

 

Стратегические группы

 

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов  конкретной отрасли в отдельные  группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

 Основными характеристиками, по которым компании можно  объединить в одну стратегическую  группу, являются:

1. Размер компании –  компании могут группироваться  в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

 

2. Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.

 

3. Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

 

4. Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.

 

5. Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

 

Анализ развития отрасли

 

   С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

   На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.18

   Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

   Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

   Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Виды конкурентных стратегий

2.1 Основные виды  конкурентных стратегий

 

Стратегии конкуренции - это  набор инициатив, направленных на привлечение  и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство –  привлечение потребителей за  счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация – привлечение  потребителей за счет максимизации  отличий продукта компании от  продуктов конкурентов;

- фокусировка – ориентация  компании на узкий сегмент  потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции  основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

     Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Statton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50%  мирового производства, компании Lincoln Electric – в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, -Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Point.

    Стратегия лидерства  в издержках способна иногда  произвести революцию в отрасли,  где исторически конкуренция  велась по другим принципам  и конкуренты не были готовы  экономически и психологически  к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. Фирма Harnischifeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расходы материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупила комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер : « Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischifeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

    

2. Реализация стратегии  фокусировки возможна двумя путями:

- фокусировка на базе  низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены; 

- фокусировка на базе  дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Таблица 9.1

Характеристики конкурентных стратегий

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	Низкая (в основном по цене)	Низкая (массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифферен-циация	Высокая (в основном по свойствам)	Высокая (много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание	От низкой до высокой (цены или свойства)	Низкая (один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

Рассмотрим содержание базовых  конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны

-способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

- сильной конкуренции  по цене,

- производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

- стандартного использования товара. 

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной  цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна  товара, отказа от дополнительных потребительских  свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- ценовой лидер находится  в относительной безопасности, от  потенциальных конкурентов пока  сохраняет ценовое преимущество;

- ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе:  массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

- при поступлении на  рынок заменяющих продуктов ценовой  лидер может снизить цену и  сохранить долю рынка.

Существуют следующие  недостатки стратегии:

- возможны затяжные ценовые войны;

- методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

- существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

- стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация  – это предложение продуктов  с характеристиками лучшими, чем  у конкурентов;

- дифференциация имиджа  – это создание имиджа организации  и/или продуктов, с лучшей стороны  отличающего их от конкурентов.;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого  и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

CARLO PAZOLINI применяет данную бизнес-модель. Большую роль в дифференциации торговой сети играет месторасположение магазинов. Магазины торговой марки CARLO PAZOLINI располагаются в торговых центрах, где представлены торговые марки соответствующего уровня, либо на центральных улицах города. В Томске этот магазин находится в ЦУМе. Все магазины выполнены в едином стиле, имеют большие витрины, и особое внимание уделяется интерьеру. В менеджменте компании делается акцент на качество обслуживания клиентов, для чего персонал проходит специальное обучение. Как торговая марка высокого уровня, компания тщательно разрабатывает особую политику коммуникации. При использовании данных методов розничной торговли издержки компании возрастают. Однако у компании появляется возможность увеличить товарооборот магазинов за счет большей цены единицы продукции. Кроме т ого, у компании появляется возможность привлекать наиболее квалифицированный персонал, который заинтересован работать в известной компании с уже сложившейся деловой репутацией. Использование данной бизнес-модели формирование конкурентных преимуществ является залогом успеха работы компании на протяжении длительного периода времени.

Анализируя дифференциатора  по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- компания обладает преимуществом  до тех пор, пока потребители  сохраняют устойчивую лояльность  к ее продукции;

- мощные поставщики редко  представляют проблему, так как  компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

- основной проблемой становится  поддержание уникальности в глазах  потребителей, особенно в условиях  имитации.

Дифференциация обычно связана  с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться  неудачной при следующих обстоятельствах:

- создание дифференцирующего  свойства, которое с точки зрения  покупателя не снижает его  затрат или не дает ему новых  преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает  цену конкурентов, а свойства  товара превосходят потребности  потребителя;

- слишком высокая цена  за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения  потребителей о новых свойствах  товара;

- непонимание или незнание  свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной  группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.  Применение стратегии приемлемо когда:

- присутствует сегмент  рынка, обеспечивающий прибыль;

- отсутствует интерес  к сегменту со стороны лидеров;

- в отрасли присутствует  достаточное количество сегментов,  что позволяет выбрать наиболее  интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания  закупает в сравнительно небольших  объемах. Но до тех пор, пока  она может увеличивать цены  для лояльных потребителей, этот  недостаток не так существенен;

- существует более тесная  связь с потребителями;

- ниша, на которую работает  компания, может внезапно исчезнуть  из-за изменений в технологии  или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии  обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция  конкурентов.