Конфликты и стрессы в организации

Чтобы избежать этих затрат и постоянно быть в  рабочей форме, необходимо знать основные временные дезорганизаторы поведения. Время - самый главный поведенческий ресурс фирмы. Успеть сделать работу в полном объеме вовремя (в заданные сроки), необходимого качества и с минимумом риска означает опередить конкурентов на внешнем рынке, обеспечить хороший имидж своей фирме и в результате иметь успех в делах. В качестве временных дезорганизаторов поведения выступают плохая организация труда на рабочих местах и факторы, «крадущие» время: неумелое руководство подчиненными, проявляющееся в нечеткости и противоречивости указаний; недостаточный авторитет в делах; личная неорганизованность и плохое планирование своего личного времени; запаздывание информации  и синдром  откладывания решения оперативных вопросов.

В самоорганизации  делового поведения для менеджера  важен настрой на достижение успеха с установкой извлечения урока из своих ошибок, без акцентировки внимания на длительных переживаниях неудач. Такой тип личности -«победитель» - даже после поражения думает прежде всего о том, как добиться успеха и не жалеет о случившемся, ставя задачу, как превратить неудачу в победу.

Противоположный тип личности — «неудачник» - имеет  психологическую установку «Лучше бы знать заранее и не рисковать»; после поражения думает о том, как можно было избежать неудачи, сожалеет о прошлом опыте. С таким  типом личности лучше не браться за предпринимательство, руководство людьми я принятие сложных УР.

Полезно напомнить  притчу о кольце царя Соломона, По преданию, царь Соломон владел кольцом, на котором  было выгравировано изречение «Все проходит». В тяжелые минуты он глядел на надпись н успокаивался, но однажды случилось большое несчастье, и мудрые слова утешения вызвали у него приступ раздражения. В порыве ярости он сорвал кольцо с пальца и бросил на пол. Когда оно покатилось, Соломон увидел, что на внутренней стороне кольца тоже есть надпись. Заинтересовавшись, он поднял кольцо и прочел следующее: «И это пройдет». Горько засмеявшись, Соломон надел кольцо и больше с ним не расставался.

Принятие УР, их реализация будут иметь позитивные результаты только тогда, когда организация работы сотрудников фирмы будет направлена на оптимизацию временных характеристик делового поведения. 

3. Создание благоприятного  психологического  климата в коллективе 

     Руководство коллективом - это сочетание науки  и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера)

     Выполнение  каждого задания следует обязательно  контролировать и оценивать (формы  контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

     Если  предлагаемое сотрудником самостоятельное  решение проблемы не противоречит в  принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

     Каждое  достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно  благодарить подчиненного в присутствии  других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

     Когда работник оказывается в чем-то талантливей  и успешнее своего руководителя, этого  не является чем-то отрицательным; хорошая  репутация подчиненных есть похвала  руководителю и ставится ему в заслугу.

     Не  нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания  в присутствии других лиц, сотрудников  или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

     Нет смысла критиковать людей. Более  конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

     В конфликтной ситуации губительным  будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них). 

     Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

     Точное  формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.

     Правильно сделанное замечание исключает  лишнее раздражение. Иногда полезно  высказывать замечания в форме  вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь  допущена ошибка?" или "Как, по-вашему …"

     Доверчивость  и недоверчивость - это важнейшее  качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем.

     Недоверчивость  руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

     Делегирование полномочий стимулирует раскрытие  способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой. 

     Глава 2. Анализ и оценка конфликтных  ситуаций, возникающих  в практике организации 

     2.1 Краткая характеристика компании 

     Компания ООО «Практика» была создана в 2002 году. Основной вид деятельности – оптовая продажа и поставка офисной мебели.

     Штат компании насчитывает 42 человека, из них:

     Руководители  высшего звена – 1 человек

     Руководители  среднего звена – 1 человек

     Бухгалтеры  – 1 человек

     Координатор – 1 человек

     Менеджеры по продажам – 5 человек

     Дизайнер- 1 человек

     Курьер  – 1 человек

     Водитель  – 1 человек

     Сборщики  мебели – 3 человека

     Грузчики- 2 человека

     Возраст персонала варьируется от 21 до 49 лет.

     Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы.. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

     За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

 

      2.2 Возникающие конфликты 

     Как было сказано выше, за последние полгода в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

     Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Практика»:

     Ситуация  № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, на каждого сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

     Ситуация  № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

     В связи с нестабильным экономическим  положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

     Ситуация  № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев.

     Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

     Ситуация  № 4. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

     Ситуация  № 5. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

     й заработной платой и начинают выяснять отношения с начальством.

     Ситуация  № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

     Вот самые основные конфликтные ситуации в компании. Помимо, вышеописанных  конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия. 

     2.3 Причины конфликтов 

     Рассмотрим  причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.

     Ситуация  № 1.

     1) Несоответствие санитарно-гигиеническим  нормам.

     2) Дефицит в обеспечении необходимыми  средствами и оборудованием.

     3) Низкая организация труда и  трудового процесса в целом.

     4) Нежелание руководства открыть  глаза на существующие проблемы.

     Присутствуют  материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

     Ситуация  № 2.

     В описанной ситуации, основная причина - низкий уровень трудовой дисциплины. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это  тем, что руководство не относится  к ним с уважением.

     Ситуация  № 3.

     1) Самое большое влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (упадок экономики в России).

     2) Но эту конфликтную ситуацию  можно было сгладить или свести  к минимуму, при своевременном  реагировании и быстром принятии  организационных решений.

     3) В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить  свежие решения для выхода  из сложившейся ситуации.

     Следующие причины относятся сразу к  нескольким возникшим конфликтным  ситуациям:

     1) Несовершенство системы оплаты  труда и премирования.

     2) Задержки в оплате труда.

     3) Непонимание начальством последствий  проводимой политики.

     К примеру, если бы руководитель вышел  с обращением к сотрудникам о  сложившейся ситуации, разъяснил  причины, извинился и пообещал хоть что-нибудь, работники выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

     Ситуация  № 6.

     В данном случае на возникновение конфликта  оказал влияние целый ряд факторов:

     1) Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.

     2) Организационные факторы: