Коммуникационный процесс и коммуникационные сети

    Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

    Коммуникации  руководитель - подчиненный - группа.

    Наиболее  очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения  между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, можно рассматривать этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

    Коммуникации  между отделами, службами.

    Организация состоит из множества  подразделений, поэтому  обмен информацией  между ними нужен  для координации  задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Отделы предприятия обмениваются информацией. Производственно технологический отдел разработал выпуск новой продукции с наименованием «нарезка рыбная» в которой присутствует и нерка, и треска, и горбуша. Главный бухгалтер отдал распоряжение экономическому отделу рассчитать себестоимость выпуска 250 граммовых упаковок, включая упаковку, содержимое, наклейку и прочие расходы.

    Технологи просчитали технологию по производству новой продукции.

Это можно было бы достичь  двумя путями:

- путем  переоснащения готовой линии,  увеличивая мощность потока;

- путем  закупки новой линии, которая  будет работать параллельно со старой.

     «Рыбное ассорти» оказалось более привлекательным  для покупателей, и выпуск его  увеличили, сократив производство менее  привлекательной продукции.

     Таким образом, коммуникации между подразделениями  привели к увеличению выпуска  продукции, получению более высокой прибыли. После придания приоритета выпуску «рыбного ассорти», объем продаж за период с января по март 12998 г. возрос на 160%.

    Коммуникации  между отделами одного подразделения  строятся по принципу локальной сети типа «звезда» (рис. 3). Начальник отдела имеет доступ к информации каждого своего подчиненного.

     Данное  соединение сделано в нашей организации, компьютеры соединены в сеть. В  схеме сделана система доступа  к информации. При необходимости  можно объединять вместе несколько  сетей с топологией "звезда", при этом получаются разветвленные конфигурации сети. С точки зрения надежности эта топология не является наилучшим решением, так как выход из строя центрального узла приведет к остановке всей сети. Однако при использовании топологии "звезда" легче найти неисправность в кабельной сети.

       

       

     

       
 
 

     Рис. 3 Показаны компьютеры, соединенные звездой. В этом случае каждый компьютер через специальный сетевой адаптер подключается отдельным кабелем к объединяющему устройству.

     Коммуникации  между различными службами сделаны по принципу «кольцо», т. е. начальник ПТО имеет информацию от Главного бухгалтера, но не имеет доступа к материальному и прочим отделам бухгалтерии. Гл. инженер может по сети связаться с коммерческим директором, но не имеет доступа по сети к конкретному цеху минуя ком. директора или его заместителя.

     Это упорядочивает схему управления организацией, т. е. каждому определен свой уровень информативности.

     Схема доступа к информации в каждом отделе построена по принципу «сверху  вниз», например, гл. бухгалтер имеет информацию со всех подразделений своей службы, но, материальный отдел не может получить информацию с компьютера гл. бухгалтера, но может получить информацию со других служб, складов, кассы, и пр.

     При необходимости беседы или личного участия, естественно, гл. инженер договаривается о встрече с коммерческим директором в его или своем кабинете, заодно привлекая к решению вопроса компетентных и заинтересованных лиц.

     Обратная  связь

     Под обратной связью понимается следующее: отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем сообщения, которое проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять информационный шум. Эффективная обратная связь помогает быстрее реагировать на изменение ситуаций, конъюнктуры рынка и т. п.

     При решении вопроса о размещении новой линии в цехе к решению вопроса на совещание приглашаются начальник ПТО с чертежами цеха, технолог, начальник цеха, начальник мех. цеха.

     Другой  вариант системы  обратной связи предусматривает  создание группы руководителей  и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

     В качестве примера можно привести следующее:

     Директор  отдал распоряжение через коммерческого  директора об отправке партии товара в Киев. Коммерческий директор через сеть Интернет связался с контрагентом в Киеве и через агента - перевозчика отправил 15т. рыбопродукции. При продаже партии расфасованной рыбопродукции с расфасовкой 0, 5 кг (нерка) -8 т. и 0, 25 -2 т (отношение 4: 1), выяснилось, что покупатели более охотно берут более мелкую упаковку. Продукция в более мелкой упаковке была реализована оптовым покупателям в течении 2 часов после начала торгов.

     Партию  более крупной упаковки пришлось разбивать на 3 - 2 т., 2 т., и 4 т. и реализовывалась она в течение последующих 6 дней. Информацию об этом получил коммерческий директор через электронную почту и доложил на планерке ген. директору. При следующей заявке от этого торгового агента соотношение в партии товара более мелкой упаковки и более крупной было 4: 1, т. е. в партии 80% занимала продукция в мелкой упаковке и 20 % в более крупной нерке ген. директору. При следующей заявке от этого торгового агента соотношение в партии товара более мелкой упаковки и более крупной было 4: 1, т. е. в партии 80% занимала продукция в мелкой упаковке и 20 % в более крупной.

 

     Заключение

    Коммуникационная  сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

    Для улучшения коммуникационных процессов между  уровнями, целесообразно использовать компьютерную систему. Применение компьютерной техники существенно повышает оперативность работы организации, заметно сокращает время доступа к информации, время реакции руководства на изменение составляющих рынка, повышает скорость прохождения информации и принятия решении управленческим персоналом. Применение сети ИНТЕРНЕТ позволяет оперативно отслеживать конъюнктуру отечественных и зарубежных рынков. Создание своего Сайта в сети ИНТЕРНЕТ позволяет находить большее число покупателей на свою продукцию.

    Важное значение для эффективного коммуникационного взаимодействия имеет обратная связь. Она позволяет обеим сторонам коммуникационного процесса подавлять шум, быстрее реагировать на изменения ситуации на рынке, повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

     На  основе исследования функций коммуникационной системы ООО «Серена» можно дать следующие рекомендации для повышения эффективности коммуникационных процессов организации.

    1) Связать информационное  обеспечение производственных  участков и отделов в единую компьютерную сеть. Это позволит более интенсивно использовать возможности цехов, получать своевременную и точную информацию о состоянии дел.

    2) Обмен информацией в организации  можно улучшить, создав системы  обратной связи, такие, как:

- перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов;

- создать группы руководителей и рядовых работников, которые бы встречались и обсуждали вопросы, представляющие взаимный интерес, в том создать комиссии по качеству продукции, в которые ввести бригадиров, технологов и наиболее опытных работников;

- проводить постоянный опрос работников с целью получения информации от руководителей и рабочих;

- руководителям подразделении необходимо научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации;

- на уровне межличностных коммуникаций предприятию необходимо преодолеть некоторые преграды, такие, как неумение эффективно решать производственные вопросы определенной категорией работников, некомпетентность ряда руководителей, нежелание и неумение принимать на себя ответственность за сбои в производственной программе. 
 

 

     Список использованной литературы

    1. Батаршев А.В. «Организаторские  и коммуникативные качества личности» (Для   деловых людей).   -  Таллин:   Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 2006.

    2. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель»  - М.: Издательство «ДЕЛО», 2005.

    3. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент»  - М.; Издательство «Элник», 2009.

    4. Матвеева А., Хорошавина Н. «Семь  нот менеджмента»: Настольная книга  руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. - 2-е изд. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2007.

    5. «Менеджмент»: Дайджест основных  разделов и тем / Под ред.  А.К. Казанцева – Спб.: СПбГИЭА,  2003

    6. «Менеджмент организации»: Учебное  пособие / Под ред. 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009.

    7. «Основы менеджмента»: Учебное пособие  - 2-е изд. - М.: Издательский Дом  «Дашков и Ко», 2000.

    8. «Основы предпринимательской  деятельности»: Учебное  пособие / Под ред.  В.М. Власовой. - М.: «Финансы и статистика»,  2006.

    9. «Управление организацией»: Учебник для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005.

    10. Юкаева В.С. «Управленческие решения»: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг»,  2008.