Класифікація методів економічного обґрунтування господарських рішень

 

Рисунок 1.2. Стилі прийняття рішень

Існують три шляхи прийняття  рішення: керівник може приймати рішення  самостійно; рішення може бути прийнято керівником після консультації; рішення приймається групою (керівник при цьому виступає як один із членів групи) [33]. Розглянемо більш детально третій шлях прийняття рішення.

У разі групового прийняття  рішення (5—15 членів) забезпечується участь тих, кого рішення безпосередньо стосується, і підвищується їхня готовність усвідомлено виконувати його. Переваги групового прийняття рішення: наповнення процесу прийняття рішення широким спектром досвіду та поглядів; полегшення координації подальшої роботи, поліпшення комунікацій; збільшення розмаїтості розглянутих альтернатив, розширення обсягу використовуваної інформації; посилення сприйняття рішення; зміцнення легітимності. Групи найкраще використовуються для прийняття рішень, коли особливо важлива точність (існує чимало ситуацій, коли рішення вимагає умінь і досвіду, що не можуть бути притаманні одній особі). Можливі недоліки групового прийняття рішень: більша тривалість прийняття; групи частіше йдуть на компроміс, нерідко потрапляючи під чийсь вплив; окремі індивідууми можуть використовувати групу для посилення свого впливу; іноді групи взагалі не можуть прийняти рішення через внутрішні чвари; за групового ухвалення рішення відповідальність окремого члена групи не має чіткого вираження.

Проміжне положення  між груповим та індивідуальним прийняттям рішень займає спосіб, відповідно до якого керівник вдається до допомоги кваліфікованих консультантів перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність порад і консультацій та знає, як використовувати потенціал групи для обґрунтованого та своєчасного розв’язання проблеми.

1.3 Основні моделі  та засоби прийняття рішень

 

У процесі прийняття певних рішень суб’єктом господарювання використовуються певні моделі.Для формалізації кожної моделі прийняття господарського рішення використовується певна сукупність методів, серед яких найчастіше застосовуються:

1. Алгоритм рішення. Алгоритм зображує альтернативні напрями дій та фінансові наслідки кожної альтернативи. Розраховуючи ймовірність кожного варіанту розвитку подій, можна проаналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень. Один із найкращих методів для прийняття рішень.

Діаграма у  вигляді риб’ячого скелету (метод  Ішікави). Допомагає зрозуміти відношення між причиною та наслідками. Особливо корисна в ситуаціях, коли причини проблем чи криз важко з’ясувати. Діаграма дає змогу менеджеру: поглянути на проблему в цілому, а не на окремі її частини; знайти більше однієї можливої причини посталої проблеми; надати належну увагу дрібним причинам проблеми; чіткіше побачити зв’язки між причинами; обговорити проблему командою або групою; виробити нові ідеї; оцінити ідеї колективного прийняття рішення. Побудова діаграми передбачає такі кроки: проблема ставиться у квадратик з правого боку сторінки (голова риби); креслиться горизонтальна лінія, що виходить із квадратика (хребет риби); далі кресляться похилі лінії, під кутом 45° до горизонтальної (ребра риби), на яких пишуться можливі причини виниклої проблеми; до кожної причини дописуються ніби лініями в різні боки можливі субпричини (кістки від ребер риби); оцінюються зв’язки між головними причинами та субпричинами для розуміння того, як вони можуть бути поєднані та чи не дублюються вони на діаграмі.

3. Блок-схема (блок-діаграма). Графічна репрезентація поточної інформації, ідей чи компонентів системи. Це найкращий спосіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. У бізнесі блок-схеми ілюструють процес (фізичний процес виробництва, процес менеджменту), завдяки якому рішення доводяться до кінця. Можливі умовні позначення в схемах: формулювання факту — овал, дія — прямокутник, питання — ромб, напрям руху — стрілка.
4. Процес складання карт («ґрунтовка»). Спосіб, у який можна точно зобразити перебіг процесу. Полягає в інтерв’юванні людей, котрі виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрями їхньої діяльності, інформаційні потоки та зв’язки між ними. Чернетка процесу малюється на аркуші паперу. Потім люди, яких попередньо інтерв’ювали, запрошуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб пере- 
   вірити дотримання точності їхніх описів у конструкції.
5. Уявні схеми. Спосіб репрезентувати багато різних компонентів складної проблеми, інструментів для передачі складних ідей іншим. Використання уявних схем передбачає такі дії: центральна ідея, проблема пишеться в центрі великого аркуша паперу; ідеї, ініційовані центральною, зображуються за допомогою серії ліній, що виходять з центру; як результат з’являється зображення уявної схеми, подібної до павутиння чи кореневої системи алгоритму, де лінії розходяться в усіх напрямах до країв паперу. Схеми дають можливість зламати традиційні способи міркування над проблемою, наблизитися до проблеми буквально з чистим аркушем паперу, звільнюють людей від дотримання попередньої логіки.

Непередбачені зміни умов зовнішнього середовища та внутрішніх реалій підприємства вимагають від суб’єкта господарювання необхідності прийняття багатьох рішень, але брак часу та ресурсів унеможливлює реалізацію цих рішень одночасно. Тому суб’єкт, що приймає рішення, повинен визначати, яким видам робіт чи рішенням віддавати перевагу. Розглянемо основні способи формування пріоритетів.

1. Метод АВС. Спосіб визначення ієрархії завдань та рішень через розміщення їх як А-, В-, С-завдання відповідно до їх важливості (А — завдання найбільшої пріоритетності; В — важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; D — завдання, що можуть узагалі лишитись невиконаними, їх можна просто відкинути) чи за ступенем терміновості.
2. Кольорове кодування. Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид — техніка «робочий набір», що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «можливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. Наприклад, синій колір може стосуватися завдань, які керівник вимагає виконувати чітко, згідно із затвердженим стандартом; жовтим кольором можна позначати завдання, де виконавець несе повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому напрямі.

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

МЕТОДИ ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ  ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

 

Обґрунтування ГР — підкріплення переконливими  доказами відповідності передбачуваного  рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.

Наукова обґрунтованість  рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рівня опанування персоналом комплексу методів [24]. У зв’язку з цим викликає цікавість:

• загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;
• визначення кращої сфери використання певної групи методів (окремого методу) залежно від типу рішення;
• умови, у яких приймаються рішення.

Вибір методів для обґрунтування конкретних господарських рішень має включати:

• аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;
• вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;
• визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і неформальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необхідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають: масштаб задачі, що розв’язується (глобальні й локальні); довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні); умови прийняття рішень (визначеності, ризику, невизначеності).

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування уваги особи,що приймає рішення саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [5]:

1. Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішення? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)
2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?
3. Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?
4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?
5. Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?
6. Які нові завдання постануть перед менеджером?
7. Які нові обов’язки з’являться в менеджера?
8. Яка нова ситуація може виникнути?
9. Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?
10. Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?
11. Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлеглих із рішенням менеджера?
12. Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?
13. Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?
14. Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?
15. Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?
16. Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?

По можливості відповіді  варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов’язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

Наслідки рішень тісно  пов’язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання —  дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об’єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Можливі критерії:

• технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);
• техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);
• ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо);
• соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);
• психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поведінка в колективі тощо);
• естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);
• соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні наслідки тощо);
• екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно  такі фактори, як: собівартість роботи; якість роботи; час її виконання.

Насамперед потрібно скласти  якомога повніший список можливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, проводячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з використанням апарата нечітких множин).

Можливо виокремити три  підходи [5] до обґрунтування та вибору рішень:

• концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);
• якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);
• комплексна концепція рішень.

 

2.1 Концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід)

 

У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомогою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здійснюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій приймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія заснована на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фактичного прийняття рішень.

Під час розробки господарських рішень найбільш точний результат можна дістати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об’єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв’язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.

 

 

Таблиця 2.1

Математичні методи

Метод	Характеристика
Методи   елементарної   математики	Використовуються в  традиційних економічних розрахунках для обґрунтування потреб у ресурсах, розробки плану, проектів тощо
Класичні методи математичного аналізу	Використовуються самостійно (диференціювання й інтегрування) та в рамках інших методів (математичної статистики, математичного програмування)
Статистичні   методи	Основний засіб дослідження масових повторюваних явищ. Для вивчення одномірних статистичних сукупностей служать закон розподілу, варіаційний ряд, вибірковий метод. Для багатомірних статистичних сукупностей застосовуються кореляційно-регресійний, дисперсійний, коваріаційний, спектральний, компонентний, факторний види аналізу
Економічні   методи	Базуються на синтезі трьох галузей  знань — економіки, математики й статистики. Основа — економічна модель — схематичне зображення економічного явища (процесів), їх характерних рис за допомогою наукової абстракції. Найпоширеніший метод  аналізу економіки «витрати —  випуск». Основа методу — матричні (балансові) моделі, побудовані за шаховою схемою, які наочно ілюструють взаємозв’язок витрат і результатів виробництва
Методи   математичного   програмування	Основний засіб розв’язання  задач оптимізації виробничо-господарської діяльності. Завдяки цим методам оцінюють напруженість планових завдань, дефіцитність ресурсів, визначають види сировини, групи лімітованого устаткування
Методи   дослідження   операцій	Дослідження операцій —  розробка методів цілеспрямованих дій (операцій), кількісна оцінка рішень і вибір найкращого з них. Мета дослідження операцій — сполучення структурних взаємозалежних елементів системи, що найбільшою мірою забезпечує найкращий економічний показник. Методи: методи рішення  лінійних програм; управління запасами; теорія ігор, теорія розкладу, теорія масового обслуговування; методи сітьового планування
Методи   економічної   кібернетики	Економічна  кібернетика аналізує економічні явища та процеси як складні системи з погляду законів управління й руху інформації в них. Методи: системний аналіз; методи імітації; методи моделювання; методи навчання, ділові ігри; методи розпізнавання образів