Кадровая политика на предприятии

Скрытая текучесть кадров может нанести значительный вред производительности труда, хотя и не отражается в документации. Нередко работники демонстрируют скрытый саботаж. Физически они присутствуют, но отсутствуют умственно. В течение дня они делают лишь самую необходимую работу  или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем 4,5-5 часов в день. Остальные часы их можно найти в кафетерии, курящими, играющими на компьютере или сидящими в Интернете.

Когда в организации  велико число служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

1.      Большое число прогулов.

2.      Снижение качества продукции.

3.      Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и т.п.

4.      Невыполнение работы вовремя.

5.      Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.

6.      Небрежное обращение с машинами и оборудованием.

7.      Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное — они ищут козлов отпущения. 

Причин текучести кадров - множество: низкая зарплата, отсутствие возможности карьерного роста, напряженные отношения в коллективе, плохие условия труда.

Следует, прежде всего, принимать во внимание факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых - возраст сотрудника. Известно, что наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25 лет. Во-вторых - квалификация сотрудника. Представители профессий высших категорий меняют работу реже, нежели работники более низких квалификации. Причина этому широкий выбор профессий низшей квалификации на рынке труда, чего нельзя сказать о высокооплачиваемых вакансиях. Также к факторам ухода персонала относится и место жительства сотрудника - чем дальше работник живет от места работы, тем больше возрастает вероятность его ухода.

Можно выделить и более конкретные причины текучести кадров: нестабильные заработки, неконкурентоспособные ставки оплаты, неприятное руководство, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, отсутствие возможности повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, нестабильность компании.

Решение данной проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения.

Также способствовать принятию решения о смене места работы, особенно для ориентированных на отношения людей, может фактор напряженной атмосферы в коллективе, решение этой проблемы является наиболее трудоемким.[24]

Часто становится причиной ухода молодых сотрудников отсутствие возможностей для личностного развития и изменений в статусе работника. Такая проблема является одной из основных причин текучести для такой должности как менеджер по продажам, для которой карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца, одним словом выстраивать "горизонтальную карьеру".

Следующая проблема, которую можно решить – плохие условия труда. Чтоб улучшить условия труда руководителям целесообразно  сравнить условия труда их предприятия с условиями труда предприятий - конкурентов. Также следует разработать меры по улучшению условий труда: добавить некоторые удобства в офис или создать более гибкий график работы.

Чтобы избежать еще одной немаловажной проблемы, такой как проблема недовольства деспотичным руководством необходимо проводить тщательный отбор каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его возможности и потенциалы. Руководители должны совершенствоваться в управлении,  и лучше, если такое обучение происходит внешними специалистами, а не внутренними тренерами.

Также возможно, что сотрудники не ощущают в массе всего предприятия необходимости своей работы. Их работу нужно сделать более привлекательной путем расширения сферы деятельности, повышения ответственности или сокращения монотонной работы.

Главное для руководителя понимать, что от своей работы каждый сотрудник ожидает с одной стороны адекватного материального вознаграждения, с другой стороны эмоционального удовлетворения. Оба стимула должны быть достаточны для поддержания определенного уровня жизни работника и его окружения, а также - для того, чтобы работник мог сказать, что работа дает ему нечто, что "не хуже или лучше, чем у других".

В любом случае, первый шаг преодоления этой проблемы - разговор. Управляющим необходимо беседовать на предмет недовольства деятельностью организации со своими подчиненными. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, а  проблема ухода сотрудников решится сама собой.

Заключение

Проблема разработки кадровой политики и ее программ весьма актуальна на сегодняшний день. Разработка единой кадровой политики необходима для обеспечения единства и целостности в работе по управлению персоналом. Основными субъектами в области управления персоналом, как правило,  являются генеральный директор, директор по развитию филиальной сети, руководитель службы персонала, а также руководители филиалов и подразделений. Они формулируют цели, ограничения и планы для системы управления персоналом, а также несут ответственность за реализацию кадровой политики в рамках организации и реализацию планов мероприятий по управлению персоналом в своих подразделениях.

Тип кадровой политики предприятия, а также ее  принципы должны быть выработаны службой управления персоналом и его руководством в ходе совместного обсуждения концепции кадровой политики. Определяется тип политики кадров (пассивный, реактивный, превентивный, активный) нормами и правилами, лежащими в основе кадровых мероприятий, и непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Для того чтобы на предприятии работал персонал наиболее подходящий под его стандарты, нужно правильно подбирать методы отбора и составлять критерии, которым должен соответствовать кандидат на занимаемую должность, особенно на должность руководителя. Каждый кандидат должен пройти несколько ступеней отбора (предварительная отборочная беседа, заполнение анкеты и бланка заявления, беседа по найму,  тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие предложения о приеме), после чего наиболее перспективный претендент будет принят на работу. Всегда приветствуются кандидаты, отличающиеся самостоятельностью, хорошим чувством юмора, уверенностью в собственных силах и задатками лидера. 

Так залогом экономического роста предприятия являются оптимальная структура персонала и наиболее успешная реализация потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Определение потребности в персонале и  своевременное пополнение кадров  - основа кадрового планирования, одного из важнейших инструментов управления персоналом.

Кадровое планирование позволяет определить потребность в персонале, получить и удержать нужных сотрудников и в нужном количестве, наиболее эффективно использовать потенциал своего персонала, учитывая экономические и ориентированные на сотрудников позиции. Согласование  этих позиций способствует уравновешиванию интересов работодателей и работников.

Руководство предприятия само выбирает форму стимулирования, как поощрять добросовестно исполняющих трудовые обязанности работников и как “заставить” работников трудиться в этой организации наиболее эффективно. Для обеспечения возможности принимать участие в развитии бизнес-процессов предприятия каждого сотрудника, руководители разрабатывают специальные программы, позволяющие оперативно отслеживать новую информацию и поощрять инициативы каждого, кто вносит свои предложения. Программы стимулирования творческой активности способствуют сохранению ценных для компании работников и эффективному выполнению ими своих обязанностей.

Также этому способствуют программы карьерного роста, обучения и повышения квалификации. Дальновидные руководители разрабатывают масштабные программы обучения, позволяющие увязать в единое целое профессиональный потенциал компании, ее бизнес-стратегию и карьерные устремления отдельных сотрудников. Они поощряют инициативу и творческий подход работников.

Также актуальна проблема текучести кадров, которая влечет за собой множество потерь для предприятий. Сотрудники уходят из организаций по разным причинам: кого-то не устраивает зарплата, а кто-то  не может работать в коллективе, отношения в котором напряжены.  Чтобы решить данную проблему кадровые службы разрабатывают целые системы премирования и поощрения, также систему отбора персонала и карьерного роста необходимые для обеспечения организации эффективно работающим персоналом в требуемом количестве.

В заключение необходимо подчеркнуть, что достижение целей любого предприятия напрямую зависит от состава и квалификации персонала. Следовательно, можно сделать вывод о том, что для эффективной работы предприятия руководители должны особое внимание уделять планированию кадров, отбору персонала, его стимулированию к труду, возможности сотрудников двигаться по карьерной лестнице и развиваться в своей профессии.

Подводя итог, можно сказать, что управляющим необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации, чтобы каждый работник чувствовал свою значимость для предприятия, получал адекватное материальное вознаграждение и эмоциональное удовлетворение, а также необходимо сравнивать условия труда на их предприятии с условиями труда на других предприятиях.    Хороший руководитель к каждому сотруднику должен найти свой подход, четко определить каждому подчиненному его роль в трудовом процессе и в соответствии с личными качествами и индивидуальными особенностям мотивировать его на эффективную деятельность.

Список используемых источников

1.     Трудовой кодекс Российской  Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ.

2.     Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. М., 2008.

3.     Вершигора Е.Е. Основы управления: учебник.  М., 2004.

4.     Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб., 2008.

5.     Ильин А.И. Планирование на предприятии: краткий курс. Минск, 2007.

6.     Кваша Я.Б. Факторы развития экономики: учебное пособие. М., 2003.

7.     Кибанов А.С. Кадровое делопроизводство: журнал. М.,2010.

8.     Конурин Ф.Д. Процесс управления: учебник. М., 2005.

10. Краснов Ю.В. Организация управления персоналом: методические материалы. М., 2009.

11. Ланина А.С. Психология работы с коллективом: статья. М., 2006.

12. Лобан Л.А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск, 2007.

13. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. М.,2007.

14. Маслоу А.Г. мотивация и личность: учебник. М., 1968.

15. Минцберг Г. Структура в кулаке: учебник. М., 1983.

16. Мусин М.Т. Башхим: журнал. Стерлитамак, 2010.

17. Оськин В.В.  Кадровик: журнал. М., 2006.

18. Павлюченко В.И. Управление эффективностью экономических процессов: учебник. М., 2005.

19. Родин С.Г. Где и как учат управленцев: учебник.  М., 2006.

20. Романенко А.А. Результат: журнал. М., 2011.

21. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.,2007.

22. Титов. А.С. Оренбургская теплогенерирующая компания: статья. Оренбург, 2010.

35

[1] Краснов Ю.В. Организация управления персоналом: методические материалы. М., 2009.

[2] Краснов Ю.В. Организация управления персоналом: методические материалы. М., 2009.

[3] Минцберг Г. Структура в кулаке: учебное пособие. М., 1983.

[4] Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.,2007.

[5] Глухов В.В. Менеджмент  3-е издание. СПб., 2008.

[6] Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб., 2008.

[7] Маслоу А.Г. мотивация и личность: учебник. М., 1968.

[8] Трудовой кодекс Российской  Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ. 3-я часть, ст.191.

[9] Павлюченко В.И. Управление эффективностью экономических процессов. М., 2005.

[10] Лобан Л.А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск, 2007.

[11] Вершигора Е.Е. Основы управления: учебник.  М., 2004.

[12] Вершигора Е.Е. Основы управления: учебник.  М., 2004.

[13] Вершигора Е.Е. Основы управления: учебник.  М., 2004.

[14] Павлюченко В.И. Управление эффективностью экономических процессов. М., 2005.

[15] Ильин А.И. Планирование на предприятии: краткий курс. Минск, 2007.

[16] Кваша Я.Б. Факторы развития экономики: учебное пособие. М., 2003.

[17] Ланина А.С. Психология работы с коллективом: статья. М., 2006.

[18] Конурин Ф.Д. Процесс управления: учебник. М., 2005.

[19] Мусин М.Т. Башхим: журнал. Стерлитамак, 2010.

[20] Мусин М.Т. Башхим: журнал. Стерлитамак, 2010.

[21] Титов. А.С. Оренбургская теплогенерирующая компания: статья. Оренбург, 2010.

[22] Кибанов А.С. Кадровое делопроизводство: журнал. М.,2010.

[23] Лобан Л.А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск, 2007.

[24] Романенко А.А. Результат: журнал. М., 2011.