Кадровая политика на предприятии

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Система планирования включает разработку долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного планов. Первый  определяет цели предприятия на 5 - 7 лет вперед.[18] Среднесрочное планирование направлено на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет. Краткосрочное планирование носит детальный характер, оно связывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб,  занимается преимущественно применением персонала, когда долгосрочное и среднесрочное уделяют внимание потребностям в персонале, его набору, высвобождению и развитию. Долгосрочное планирование содержит лишь приблизительные данные, которые при уменьшении временного периода станут более детальными.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

        прогноз потребности в кадрах, сбор информации с учетом фактора времени о качественной и количественной потребностях в кадрах;

        планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик, а также временного аспекта;

        планирование несоответствия фактического наличия кадров плановому; выяснение избытка или недостатка кадров во времени; разработка мероприятия по обеспечению кадрами, высвобождению кадров и повышению квалификации кадров.

В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

        сколько работников, какой квалификации, где и когда потребуется;

        как эффективнее использовать персонал в соответствии с его умениями и способностями;

        как привлечь нужный и сократить или оптимизировать излишний персонал;

        как обеспечить условия для развития персонала;

        какие затраты потребуются для осуществления запланированных мероприятий.

Кадровое планирование позволяет определить потребность в персонале, получить и удержать нужных сотрудников и в нужном количестве, наиболее эффективно использовать потенциал своего персонала, учитывая экономические и ориентированные на сотрудников позиции. Согласование  этих позиций способствует уравновешиванию интересов работодателей и работников.

Кадровое планирование, определяющее кадровый состав, способствует выработке единой кадровой политики, а кадровая политика в свою очередь определяет основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним.

2.2. Кадровая политика предприятий

Рассмотрим примеры кадровой политики предприятий.

Основой кадровой политики современной, динамично развивающейся, перспективной Группы компаний «Башкирская химия» является понимание того, что потенциал и опыт сотрудников компании является одним из главных источников ее развития и процветания. Именно поэтому они стремятся привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Отличительной особенностью кадровой политики компании «Башкирская химия» является умение сочетать опыт и профессионализм старейших сотрудников с энергией и талантом молодых. Это сочетание – одно из конкурентных преимуществ, и оно уже не раз доказывало свою актуальность.

Приведенные ниже принципы составляют основу кадровой политики, как Управляющей компании, так и всех предприятий, входящих в Группу компаний «Башкирская химия». Эти принципы направлены на формирование единых подходов в реализации работы с персоналом.[19]

1. Требовательность. Принцип требовательности работает как при подборе персонала, так и при дальнейшей работе сотрудников. Набирая новых сотрудников, компания отбирает лучших. При отборе и приеме на работу предпочтение отдается некурящим кандидатам.
2. Подвижность. Она проявляется в чувствительности к изменениям. Группа компаний чутко следит за происходящими изменениями как внутри компании, так и во внешней среде. Кадровая политика своевременно адаптируется к этим изменениям.

4. Активность. Замещение вакантных позиций производится на основании конкурсного отбора. Группе компаний «Башкирская химия» нужны только лучшие. Руководители собственными силами ведут активный поиск таких специалистов, не ждут, когда ценные сотрудники придут сами, а создают привлекательные условия труда, которые помогают человеку в полной мере реализовать свой внутренний потенциал. Если в конкретном регионе недостаточное количество необходимых им профессионалов, то они инвестируют деньги в долгосрочные программы подготовки требуемых молодых специалистов.

5. Перспективность. Группа компаний «Башкирская химия» развивается в том числе за счет роста и развития своих сотрудников. Проводится внутренняя обучающая программа, дающая навыки управления бизнесом и тот инструментарий, которому, к сожалению, не учат в институтах. Обучение по программе помогает вырастить претендентов на ключевые должности предприятия. Самый главный критерий ко всем сотрудникам, на любой позиции, это обучение нон-стоп - никогда не останавливаться.[20]

6. Мотивация. Для Группы компаний важна мотивация человека, которую они поддерживают органичным сочетанием материальных и нематериальных механизмов стимулирования. Сотрудники компаний поощряются не только за производственные показатели в работе, но и участие в общественной жизни коллектива. Предусмотрена система премирования за выполнение плановых показателей, материального поощрения и предоставление дополнительных дней отпуска за выслугу лет, выплата лечебного пособия к отпуску, предоставления семейных путевок для краткосрочного отдыха в кемпинг «Мечта» и многие другие меры поощрения.

7. Развитие и Совершенствование. Постоянное развитие персонала является необходимым условием успеха и выживания компании в современной конкурентной и динамичной деловой среде.

Каждый, кто работает в Группе компаний «Башкирская химия», имеет возможность использовать свои знания и способности на благо компании, получая при этом удовлетворение  от своей работы.

В ОАО «Оренбургская ТГК», признанном лидером энергоэффективности,  действует  система  повышения квалификации сотрудников, которая позволяет формировать необходимый и достаточный уровень квалификации персонала. В 2010 году были выделены следующие основные направления переподготовки и повышения квалификации: производственно-техническое и обеспечение безопасности производства.

Руководители утверждают: “Мы стремимся к тому, чтобы условия труда в ОАО «Оренбургская ТГК» позволяли каждому сотруднику полностью реализовать себя и раскрыть свои способности. Понимая, что инвестиции в квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, мы непрерывно заботимся о повышении квалификации наших работников. Мы гордимся своими традициями совместного досуга, общих корпоративных праздников, спортивным мероприятий, направленных на объединение нашего коллектива, выработку единых ценностей, укрепления подлинного корпоративного духа, который, вне всякого сомнения, является одним из главных факторов успеха и процветания. Мы опираемся на прошлое, уважаем его. Но мы идем вперед, строим будущее”.[21]

Ежегодно формируется план подготовки, переподготовки, повышения квалификации, обмена опытом, участия в выставках, конференциях персонала компании. При этом, пройдя обучение в учебном центре, каждый работник проводит по приезду обучение и ознакомление с учебным материалом остальных работников компании по соответствующему профилю.

Примером глубокого и продуманного подхода к разработке кадровой политики может послужить предприятие «Спецпромформа». В Объединении «Спецпромформа» ценятся личности, способные достигнуть больших целей, вопреки возможным трудностям и временным неудобствам.

Содержание кадровой политики компании раскрывает отдельный раздел Правил компании - "Кадровая политика", которая на 40 страницах раскрывает такие важные для работников Объединения вопросы как:  классификация сотрудников, испытательный срок, порядок увольнения, социальные гарантии, время труда и отдыха, трудовая дисциплина, политика допустимой одежды, система стимулирования, родственные отношения в коллективе и другие.[22]

          Объединению «Спецпромформа» уже 15 лет. И это, конечно, немалый срок для того, чтобы у Компании сложились и укоренились собственные корпоративные традиции. Корпоративные праздники Объединения «Спецпромформа»: Новый год,  23 февраля и 8 марта, День легкой промышленности, День рождения Компании, День торговли.
           Кроме корпоративных праздников, Компания отмечает с сотрудниками и членами их семей следующие праздники:
- День знаний. Ежегодно, к 1 сентября, детям сотрудников от имени Компании вручаются фирменные сувениры и открытки. Детей приглашают участвовать в конкурсе "Слет отличников и хорошистов". Победителей ждут всеобщее признание, веселый праздник и ценные подарки.
- День рождения сотрудника Компании. В начале каждого месяца на доске объявлений в офисе и во всех отдаленных подразделениях размещается поздравительная газета с перечислением всех именинников месяца. Рабочее место именинника украшается гирляндами и шарами. По желанию именинника праздничный стол накрывается в помещении столовой во внерабочее время. - День рождения детей сотрудников. Дети сотрудников Компании в возрасте от 7 до 14 лет получают по почте поздравительную открытку за подписью генерального директора и сувенир.

         В объединении установлены строгие требования к трудовой дисциплине. Согласно Правилам, за нарушение трудовой дисциплины  к сотрудникам компании могут быть применены следующие меры дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, увольнение (в зависимости от характера нарушения).
          Владелец сети супермаркетов «Магнит» Сергей Галицкий утверждает: “Недостаточно просто принять на работу сотрудников, надо набрать именно такое количество персонала, которое сможет выполнить возложенные на него задачи. В частности, если в современном громадном супермаркете будет работать лишь один кассир, то выстроившаяся «километровая» очередь взвинченных покупателей больше не посетит ваше предприятие. А вы неминуемо разоритесь.” Также Сергей Галицкий утверждает, что владелец магазина должен не просто набирать определенное число сотрудников к дню открытия своего магазина, а сотрудников определенной квалификации, обладающих требуемыми компетенциями, а также, если необходимо, заранее обучить их. Например, в отделе вин должен работать специалист, который мог бы ответить на вопросы покупателя о марках вин, рассказать о тонкостях аромата, способах и месте производства, дать клиенту квалифицированную рекомендацию.

Сергей Галицкий замечает, что отсутствие в компании системы кадрового планирования ведет к серьезным проблемам и приводит пример.
          Однажды из одной торговой компании уволился региональный директор, отвечавший за работу с клиентами в одном из регионов страны. В его обязанности входил и поиск новых клиентов, и установление с ними долговременных контактов, и работа с постоянными клиентами, и обеспечение их определенными преимуществами и т. п. Причем уволился в самый разгар, самый пик торгового сезона. Поиск же нового директора по объективным причинам затягивался. Компания несла огромные убытки за счет «упущенной выгоды» в этом регионе, так как конкурентам этой компании в новом регионе достались и старые, и потенциальные клиенты.                                  Именно таким «трагическим» образом сказалось отсутствие системы кадрового планирования в этой компании, отсутствие продуманной и эффективной системы подбора и обучения персонала, системы создания и методичной целенаправленной работы с кадровым резервом и т.п.

              На основе приведенных примеров можно сделать вывод о необходимости кадрового планирования для эффективной работы предприятия, а также в целом значимости разработки единой кадровой политики, необходимой для обеспечения единства и целостности в работе по управлению персоналом.

Раздел 3. Проблема текучести кадров и пути ее решения

              Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Текучесть влечет за собой множество затрат для предприятия:

      Потери рабочего времени:

— период, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию, временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника;

      Потери, вызванные в процессе процедуры увольнения:

— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;

—затраты рабочего времени сотрудника   кадровой   службы, оформляющего увольнение;

      Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.

      Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

— затраты, вызванные оформлением принятых на работу сотрудников;

— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих  подбор персонала;

      затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте;

— затраты на обучение с отрывом от производства;

      затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Необходимо сопоставить размер убытков с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде следует выяснить, каковы причины оттока рабочей силы.

Выделяют два вида текучести кадров — физическую и психологическую или скрытую. Физическая текучесть кадров распространяется на работников, которые покидают организацию и увольняются. Психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, однако фактически из нее уходят, то есть выключаются из организационной деятельности. [23]