Кадровая политика на предприятии

Не секрет, что всегда приветствуются кандидаты, отличающиеся самостоятельностью, хорошим чувством юмора, уверенностью в собственных силах и задатками лидера. 

Мотивация труда.

Мотивация труда – совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Наибольшую роль в развитии мотивации труда сыграла теория потребностей американского психолога А. Маслоу.[7] Благодаря этой теории руководители различных рангов стали понимать, что мотивация сотрудников определяется широким спектром потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен предоставить ему возможность удовлетворять его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (выдает премию, представляет к званию лучшего по профессии, объявляет благодарность, награждает ценным подарком, почетной грамотой).[8]

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Естественно цели организации и цели работников существенно отличаются. Из-за этого возникает проблема: как “заставить” работников трудиться в этой организации наиболее эффективно?

Известный теоретик менеджмента П. Друкер утверждает: “Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам”. [9]

                                                                                                               Таблица 1.                        

Формы стимулирования труда[10]

              Позитивная и негативная формы стимулирования.[11]

              Основываются позитивная и негативная формы организации  стимулирования на учете отклонений результатов деятельности от  нормативных. Субъект управления поощряет достижение  объектом   стимулирования   нормативных   показателей   путем  увеличения  степени  удовлетворения потребностей   объекта   управления, а невыполнение плана  соответственно наказывает снижением степени удовлетворенности  данного объекта.     Снижение    может быть  абсолютным (понижение  в  должности,  штраф, лишение льгот),  относительным  по  сравнению  с   ожидаемым   уровнем (изменение  в  очереди  на  получение  благ, снижение  размера  премии) и относительным по сравнению с другими  работниками  (меньший  размер  премий).

              Позитивное  стимулирование   способствует   повышению    авторитетности и престижности работника  в  глазах  окружающих,  негативное же стимулирование напротив направлено на  его ущемление.  Оно  задевает   самолюбие   работника,   поэтому   использование такого стимулирования  требует  учета  многих  психологических нюансов.

              Однако негативное стимулирование  имеет  и  достоинства.  Во-первых, оно  по сравнению с позитивным является  более экономичным.  Во-вторых,  негативное  стимулирование  принимается  людьми  значительно   острее,   нежели позитивное.

              Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.[12]

              При  опережающей  форме объект  стимулирования  еще  до   начала   деятельности информируется о том, какого результата необходимо достичь и “что за это будет”. Сотруднику сообщают, как будет измеряться  его  труд, и каким  образом  он будет оцениваться.

              При подкрепляющей форме, сотрудник узнает  о  том,  что  оказался ценным,  поощренным и признанным   уже  после  завершения деятельности. В этом случае  стимулирование подкрепляет  уже  осуществленные действия.

              К достоинствам можно отнести  четкую  целевую  направленность,   достижение  быстрого  стимулирующего эффекта и высокую  приспособленность   для побуждения разовых действий исполнителя.  К недостаткам  -   необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда.

              Преимущество подкрепляющей формы состоит в акценте на равноценности всех работ, что придает значимость итоговой работе. Применение этой формы возможно там, где  недопустимо   введение   расчетных   отношений   и   поиска   выгоды или же затруднено измерение результатов  труда. Недостаток такой формы - неспособность  дать  быстрый  побуждающий   эффект.

Руководство предприятия само выбирает форму стимулирования, как поощрять добросовестно исполняющих трудовые обязанности работников и как “заставить” работников трудиться в этой организации наиболее эффективно.

Аттестация.

Аттестацию как форму контроля персонала используют 100% компаний. Цели аттестации:[13]

аттестацию проводят при приеме на работу, а именно при первичном собеседовании, с целью выявления соответствия соискателя на вакантное место функциональным должностным обязанностям;

периодическая аттестация проводится с целью определения соответствия или несоответствия работника занимаемой должности;

Формы аттестационного процесса предприятия:

экзамен;

собеседование;

тестирование;

анкетирование.

Аттестацию с различной периодичностью проходит весь персонал.

При аттестации оцениваются два направления: профессиональные знания и умения сотрудника, а также личностные характеристики человека, такие как темперамент, тип нервной системы, конфликтность, умение работать в команде и так далее.

По итогам аттестации к персоналу могут применить меры поощрения или взыскания либо аттестация считается пройденной работником без каких-либо замечаний. Респондентами отмечается, что нахождение человека на одном и том же уровне оценки по прошествии нескольких аттестаций свидетельствует об отсутствии развития сотрудника, что может привести к рекомендации дополнительного обучения, в лучшем случае, или к увольнению работника.

Формы вознаграждения за успешно

пройденную аттестацию:

в 80% случаев – повышение в должности;

80% компаний премируют свой персонал по итогам аттестации;

повышение заработной платы работника

в 40% случаев;

примерно 40% предприятий использует систему социальных бонусов материально-

неденежного и нематериального характера;

в 10% случаев компании отправляют лучших аттестованных сотрудников получать

дополнительное образование за счет предприятия.

Карьерный рост

Перспективной компанией в современных условиях может считаться только компания, обеспечивающая и стимулирующая профессиональный или карьерный рост.

Профессиональный рост - задача, которая стоит перед каждым специалистом любой сферы деятельности. Идеальным вариантом и для сотрудника и для организации является ситуация, когда цели обоих совпадают.[14]

Дальновидные руководители разрабатывают масштабные программы обучения, позволяющие увязать в единое целое профессиональный потенциал компании, ее бизнес-стратегию и карьерные устремления отдельных сотрудников, рассматривая финансирование таких проектов в качестве перспективных вложений в развитие бизнеса. Таким образом, задача карьерного роста отдельного сотрудника может рассматриваться двояко: как программа индивидуального развития и как вопрос корпоративного уровня.

Существует два вида карьеры - горизонтальная и вертикальная, то есть рост либо в должности, либо в квалификации. 

Горизонтальная карьера - это ступени профессионального мастерства. Умение делать то, чего другие не умеют. Это знания и умения, которые нельзя отобрать, именно поэтому при горизонтальном перемещении обязанности работника чаще всего меняются, а занимаемая должность остается прежней. Сотрудник  в рамках своей должности профессионально совершенствуется, но управленческие позиции его не особо интересуют, и в будущем кресло начальника он занимать не собирается.

Возможность горизонтальной карьеры в организации зависит и от кадровой политики работодателя и от того,  как измеряется эффективность работы и как оценивается рост эффективности, есть ли премии и бонусы, в том числе и за "выслугу лет"; от принципов организационного развития - есть ли возможность участвовать в проектах, рабочих группах, командах, предмет деятельности которых может быть и не связан с непосредственными обязанностями специалиста.

В таком случае горизонтальная карьера представляет собой переход на близкие позиции внутри компании по статусу, находящиеся внутри различных подразделений. Чаще всего такими "неприкасаемыми" сотрудниками бывают доверенные лица, помощники, советники, консультанты. Зачастую они совмещают такую деятельность с работой в другой компании или же уходят в самостоятельное плавание.

Горизонтальная карьера, если понятие "карьера" применимо в этом случае, часто относят к творческим специалистам. К таковым можно отнести дизайнеров, программистов, тренеров, журналистов и др.

Вертикальная карьера - движение, предполагающее занятие сотрудником более престижной должности. Вертикальная карьера заключается в том, что он постепенно двигается вверх и в какой-то момент займет руководящий пост. Повышение в должности сопровождается повышением уровня оплаты труда.

Пример вертикальной карьеры - менеджер по продажам. Начинает он свою карьеру, например, с должности торгового представителя. Потом станет - менеджером по продажам. Если данный сотрудник добился успеха в продажах, начинает задумываться о дальнейшем карьерном росте. Позиция менеджера по работе с ключевыми клиентами или позиция руководителя отдела продаж может быть еще одной его ступенькой. Далее - директор по продажам.

Успешные предприятия уделяют большое внимание построению индивидуальной мотивационной модели каждого сотрудника, и на ее основе предлагают индивидуальный план развития карьеры. Сотрудники такой организации имеют возможность всесторонне развиваться, повышать свою квалификацию внутри компании и на внешних учебных площадках.

Карьерный рост важен как сотруднику для самореализации, так и работодателю, ведь он сопровождается обучающими программами, которые способствуют накоплению трудового опыта и развитию навыков персонала, что оказывает положительное влияние на любое предприятие.

Раздел 2. Разработка программ кадровой политики

2.1. Планирование кадров

Цель кадровой политики –   разработка программ, путей достижения эффективной работы предприятия. Предприятию необходимо построить систему мероприятий и процедур по достижению целей, закрепленных в документах и формах с учетом возможных изменений. К таким мероприятиям относят программы отбора персонала, способствующие привлечению молодых перспективных профессионалов, предполагающие внедрение четкой и прозрачной системы поиска и подбора персонала всех уровней. Также относят программы стимулирования творческой активности сотрудников, направленные на создание и поддержание условий, способствующих работе персонала с полной отдачей и сохранению ценных для компании работников. Немаловажно разрабатывать программы карьерного роста, проводить программы обучения сотрудников с учетом их личных потребностей в обучении,  переподготовки и повышения квалификации.

Разработка программ кадровой политики способствует своевременному обеспечению потребности предприятия необходимыми кадрами, эффективной работе сотрудников и предприятия в целом.

Кадровое планирование – это является важнейшим инструментом управления персоналом, основной программой кадровой политики. [15]Цель планирования персонала - определение потребностей в персонале. Еще в начале 70-ых годов известный экономист Я.Б.Кваша отмечал значимость кадрового состава.[16] Оптимальная структура персонала и наиболее успешная реализация потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы являются залогом экономического роста предприятия.[17]

Главная задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Долговременный успех любого предприятия несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.