Рис. 1.1. Линейная организационная  структура

          Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Преимуществами такой структуры можно назвать

     - простое построение;  

     - однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

     - жесткое руководство органами  управления;

     - оперативность и точность управленческих  решений;

     Недостатки:

     - затруднительные связи между  инстанциями;

     - концентрация власти в управляющей  верхушке;

     - сильная загрузка средних уровней управления.

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

     Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.   Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

        

     

       

     

       
 

Рис.1.2 Организационная  структура

           Например: рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера),   а   от   нескольких   штатных   единиц,   т.е.   действует   принцип

многократной  подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной [7, С.116].

     Функциональная  структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести:

     - сокращение звеньев согласования;

     - уменьшение дублирования работ;

     -укрепление  вертикальных связей и усиление  контроля за деятельностью нижестоящих  уровней;

     -  высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций.

     К недостаткам функциональной структуры:

     - неоднозначное распределение ответственности;

     - затруднённая коммуникация;

     - длительная процедура принятия  решений;

     - возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

     Дивизиональная  структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия  перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

     Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений -производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных   видов   продуктов.  При   этом   предполагается   специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за  прибыль и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения осуществляется либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

     Таким образом, к структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Вместе с тем очевидно, что итоги исследовательских работ во многом зависят от качества проведенного исследования. Уровень качества исследования ОСУ — относительная совокупная характеристика исследовательских работ, связанных с изучением управляющей подсистемы социально-экономической системы организации (предприятия) и сопоставлением достигнутой результативности, методов, средств и ресурсов исследования с установленными требованиями.

 

2. Анализ организационной структуры ЗАО «Эссен Продакшн АГ»

2.1. Общая характеристика  предприятия ЗАО «Эссен Продакшн АГ»

       Закрытое акционерное общество «Эссен продакшн АГ», именуемое в дальнейшем «Общество», действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об акционерных обществах».

     Полное  фирменное наименование Общества на русском языке - Закрытое акционерное  общество «Эссен продакшн АГ».

     Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке - ЗАО «Эссен продакшн АГ».

     Полное  фирменное наименование Общества на английском языке – joint stock company «Essen production AG».

     Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке – JSC «Essen production AG».

     3. Место нахождения Общества: 423602, Республика Татарстан, г. Елабуга, Окружное шоссе, д.7.

     Почтовый  адрес: 423602, Республика Татарстан, г. Елабуга, Окружное шоссе, д.7, а/я 7.

     Производство  майонеза было запущено в 1998 году.Закрытое акционерное общество «Эссен продакшн АГ» было основано в сентябре 2001 года и начало свою работу в условиях жесткой конкуренции с крупнейшими производителями продуктов питания в России. На сегодняшний день холдинг является успешно развивающимся предприятием со штатом из молодых и высокопрофессиональных сотрудников, имеющих опыт работы в сфере производства и торговли продуктами питания.

       Производственный комплекс компании  включает предприятия по производству  масложировой продукции (майонез, маргарин), продуктов быстрого приготовления (лапша, каши, картофельное пюре), приправы (хрен, горчица, аджика), томатной продукции (кетчупы, соусы). В ассортименте компании более 80 наименований продукции, выпускаемой под торговыми марками «Махеевъ», «Еда без труда», «Ориент Экспресс». Приоритетным направлением развития бизнеса является производство майонеза под ТМ «Махеевъ». Вся продукция предприятия широко представлена на российском рынке и любима многими покупателями.

2.2 Анализ эффективности организационной структуры управления ЗАО «Эссен Продакшн АГ»

     Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета является концепция разграничения контроля за уровнем затрат и уровнем доходов по местам их возникновения и центрам ответственности.

     Итак, на данном предприятии можно выделить следующие центры ответственности:

• центры затрат,
• центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции,
• центр ответственности за снабжение,
• центр ответственности за производство,
• центр управления.

     В основе этой классификации лежит  критерий финансовой ответственности  их руководителей, определяемый широтой  предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности произведено по принципу осуществления производственных функций.

     Центры  затрат – это все обособленные структурные подразделения ЗАО  «Эссен Продакшн АГ», так как в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

     Центром доходов или центром ответственности  по сбыту продукции является отдел продаж. Руководитель именно этого подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.

     Центр ответственности за снабжение –  это отдел снабжения. Именно здесь  планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке  и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

     Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым  является Заместитель Генерального Директора по производству. Также  центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.

     Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также  Главный инженер планируют, учитывают  и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности. Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления.

     Деление организации на центры ответственности  и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Она может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная – в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

     В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

     Таблица 2.1

     Цели  ЗАО  «Эссен Продакшн АГ» на 2011 год