Инвестиции в человеческий капитал как фактор инновационного развития промышленного предприятия

Цели  предприятия выполняют следующие  функции:

• определяют направления деятельности бизнеса;
• концентрируют усилия в конкурентной среде;
• предопределяют действия;
• устанавливают приоритеты задач бизнеса;
• определяют значимость служб предприятия для каждой цели;
• устанавливают уровни для оценки результатов.

И должны отвечать определенным требованиям: однозначности, реальности, достижимости (в заданных условиях) и изменяемости, а также быть понятными исполнителям и детализированными (по подразделениям, работникам).

В качестве основных целей считаем особенно значимыми следующие:

1. Создание научно-технической базы.
2. Организация собственной производственной базы.
3. Формирование производственных мощностей на основе аутсорсинга.
4. Строительство и техническое оснащение комплекса.
5. Создание эффективной инфраструктуры.
6. Формирование кадрового потенциала.
7. Формирование источников финансирования инновационной и производственной деятельности предприятия.

По результатам анализа установленных целей можно сделать выводы о необходимости формирования организационного сопровождения всей совокупности целей, которые включаются в программу развития компании, в свою очередь требующей соответствующего информационного обеспечения и разработки мотивационного механизма интеграции.

В современных  условиях важнейшим фактором дифференцирования и достижения конкурентных преимуществ является наличие у предприятия продуманной, сбалансированной, адекватной внешним условиям концепции управления. В условиях ограниченности ресурсов хозяйствующих субъектов наличие системы управления позволяет позиционировать предприятие таким образом, чтобы его положение оказалось наиболее благоприятным и способствовало достижению долгосрочных целей. Для предприятия ключевая компетенция выделения из конкурентного окружения связана с управлением инновациями. На основе изложенного концептуального подхода разработана методика управления инновационным развитием промышленного предприятия (рисунок 1).

Предлагаемая  методика дает возможность учитывать специфические особенности развития предприятия, интеграции методов инвестиционной и нефинансовой оценки проектов, применять математическое моделирование для формирования инновационного портфеля предприятия и определять наиболее благоприятные условия его реализации, а также оценивать уровень инновационной активности.

Общим экономическим принципом оценки эффективности инноваций является сопоставление эффекта (результата) и затрат. Отношение результат/затраты может быть выражено как в натуральных, так и в денежных величинах и позволяет принимать решения о целесообразности инноваций.

Для оценки общей экономической эффективности  можно использовать следующие три основные группы показателей: показатели интегрального эффекта; показатели рентабельности инноваций; оценку периода окупаемости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнение  предлагаемой методики инновационного развития сводится к пяти этапам.

I. Оценка состояния предприятия и внешней среды.

На  первом этапе планирования инновационной  деятельности предприятия требуется оценить его состояние по нескольким группам основных показателей: финансовых, кадровых, научно-технических, конкурентных.

Для выработки  стратегии необходимо также оценить  состояние внешней конкурентной среды: макроэкономические условия, промышленную политику государства, угрозу появления новых конкурентов, инновационность среды, наличие поставщиков и покупателей.

Основная  цель проводимого анализа заключается в определении возможности сбалансированного развития предприятия, что позволит разработать оптимальную стратегию.

П. Разработка стратегии.

На  основе комплексного анализа внешней  среды, а также внутреннего состояния  предприятия, разрабатывается стратегия его развития. При ее создании выделяются следующие критерии: эффективность используемой стратегии; стратегическое соответствие состояния внешней среды потенциалу предприятия; возможности расширения в смежные сегменты или рынки; степень операционного развития.

Основная задача на данном этапе – сформировать единое представление собственников предприятия и высшего руководства о перспективах его развития и одновременно структурировать обычно слабо формализованную и часто разрозненную информацию о будущем предприятия и способах его достижения.

III. Формирование стратегических целей.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости стратегические цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации, так как именно они приводят к реализации стратегии и отражают исходную гипотезу. Основная общая цель организации – это ее социально-экономическое предназначение, т.е. то, чего общество ждет от функционирования данной организации. Однако кроме внешней цели у любой организации имеется цель внутренняя – это обеспечение своего выживания и повышение стоимости предприятия.

Стратегические  инициативы в области кадров будут направлены на повышение универсальности сотрудников, эффективно увеличивающей производительность.

IV. Определение стратегических альтернатив наращивания стоимости.

Достижение  успеха предприятия, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе обеспечивается системным подходом к выбору ориентиров развития.

Основная задача управления устойчивым развитием предприятия  заключается в достижении баланса  между различными стратегическими направлениями. При распределении приоритетов необходимо учитывать следующие факторы: стратегию предприятия; ресурсные возможности; уровень неопределенности и риска.

V. Формирование показателей эффективности деятельности предприятия.

Для планирования, контроля и оценки процесса достижения целей и реализации стратегии на тактическом уровне должна использоваться такая система соответствующих показателей, которая позволит осуществлять управление сбалансированным развитием промышленного предприятия.

Очевидно, что набор сбалансированных показателей будет сугубо специфичным для каждого отдельного предприятия, однако можно предложить их общий перечень, способный стать основой для дальнейшей детализации.

Структура причинно-следственного «дерева» стратегии лидерства по качеству представлена на рисунке 2.

Основой структуры сбалансированных показателей  является стратегия лидерства по качеству, которая предполагает выделение приоритета гибкости, скорости и качества продукции как дифференцирующих маркетинговых требований. Общая стратегия предприятия обусловливает и развитие отдельных функциональных стратегий. К показателям, оценивающим эффективность реализации этой стратегии, относятся длительность производственного цикла, уровень брака и время на переналадку (оценка гибкости производственного процесса).

На  развитие дальнейшего потенциала предприятия  и долгосрочный успех ориентированы стратегии управления персоналом и инновациями. Стратегия лидерства по качеству предполагает в большей степени интенсивный рост, получение ценовой премии по сравнению с конкурентами за счет особых компетенций по удовлетворению потребителей. Таким образом, система управления людскими ресурсами рассчитана на значительные инвестиции в кадры, поэтому показателями эффективности кадрового измерения принимаются удельные расходы на развитие персонала, а также текучесть сотрудников НИР и ОКР, ключевой группы работников предприятия.

Стратегия лидерства по издержкам (рисунок 3) предполагает достижение низких удельных издержек по сравнению с конкурентами, что означает наличие особых навыков по управлению затратами. Такие условия диктуют особые требования к отдельным функциональным стратегиям.

Подобная  стратегия эффективна, если основным фактором принятия решения о покупке целевым потребителем является низкая цена. Главным критерием производственной деятельности выступает достижение низких удельных издержек, связанных с основными бизнес-процессами. В первую очередь это расходы на материалы, производственный персонал, накладные расходы, а также потери от брака. В данном случае также будет значительна доля переменной части (премий) в трудовых затратах как часть системы материального стимулирования и достижения высоких показателей производительности.

Инновационная стратегия направлена на эффективное  расходование инвестируемых средств, поэтому основным показателем оценки становится отклонение фактических показателей инновационных бюджетов от планируемых.

Организационное развитие предприятия на основе управленческих новаций невозможно без соответствующего развития информационной базы и корпоративных информационных сетей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Информационные  технологии динамично развиваются, и при разработке корпоративной системы информационного обеспечения необходимо учитывать их возможности не только в настоящий период, но и в ближайшей перспективе.

Каждое  предприятие, в зависимости от масштаба и направленности бизнеса, самостоятельно выбирает стратегию информационного обеспечения бизнес-процессов. Однако необходимо учитывать, что в современном бизнесе информационные технологии полностью интегрируются в бизнес-процесс, т.е. являются его органической составляющей, а не поддерживающей структурой. В связи с этим задача службы информационных технологий заключается не только в определении качества программного обеспечения, но и в создании новых возможностей для бизнеса, а также в установлении корпоративных коммуникационных связей.

Для разработки системы информационного  обеспечения организационного развития компании требуется определенная концепция, так как в противном случае информационная система будет представлять собой набор разрозненных моделей или проектов.

Сложность введения современных информационных систем обусловлена необходимостью реинжиниринга или принципиальных изменений собственно бизнес-процессов, схем управления, адекватных требованиям информационных технологий, а также уровень подготовленности персонала. При разработке информационной системы необходимо учитывать, что ее создание с учетом определенных условий, ограничений и требований способствует большей эффективности системы управления, тогда как в случае хаоса и неэффективной системы управления информацией она становится неуправляемой.

Во  второй главе дан анализ  современных взглядов на теорию человеческого капитала, рассмотрены особенности инвестиций и основные подходы к формированию человеческого капитала, а также методики оценки его качества.

Последние десятилетия  можно охарактеризовать ужесточением конкуренции на мировых рынках. Из всех организационных ресурсов именно «человеческий ресурс» стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для осуществления инновационной деятельности.

В современной теории в человеческом факторе выделяются три основных элемента:

1)  человеческий  капитал, которому соответствует  доход на этот капитал;

2) природные  способности, которым соответствует рента на эти способности;

3) чистый труд.

Человеческий  капитал – капитал, представленный в индивидууме потенциальной  способностью приносить доход, основанной на врожденных интеллектуальных способностях и таланте, а также знаний и практических навыков, полученных в процессе обучения, образования и практической деятельности человека.

Человеческий  капитал включает накопленные вложения в такие области деятельности, как образование, профессиональная подготовка, миграция. Знания и навыки, которыми обладает работник и которые приобретены им благодаря образованию и профессиональной подготовке, включая сноровку, получаемую с опытом работы, составляют определенный запас производительного капитала, способствующего разработке и внедрению инноваций.

Теорией человеческого капитала начали заниматься уже с XIX века. Такие известные экономисты-теоретики как В. Петти, А. Смит, Дж.С. Милль и К. Маркс включали развитые полезные способности человека в понятие основного капитала.

В экономической литературе существует несколько подходов к классификации видов человеческого капитала, которые определяются по следующим критериям:

- элементам затрат, инвестиций: 1) капитал образования, 2) капитал  здоровья, 3) капитал культуры;

- формами, в которых  он воплощается: 1) живой капитал, включающий в себя знания, воплощенные в человеке, 2) неживой капитал создаваемый, когда знания воплощаются в физических, материальных формах, 3) институциональный капитал, состоящий из живого и неживого капитала и включающий в себя все правительственные и неправительственные институты, содействующие эффективному использованию двух типов капитала (образовательные и финансовые учреждения).