Государственное регулирование Финансового рынка, его сущность и значение

5. Оценка особенностей управления компанией:

• формальное и неформальное система управления, стиль и методы управления, делегирование полномочий,
• система поощрения и наказания и т.п.

6. Оценка организационно-функционального строения организации:

• функциональные обязанности сотрудников: четкость описания функциональных обязанностей, распределение обязанностей между сотрудниками,
• анализ коммуникаций, информационных потоков, документооборота и т.д.

7. Оценка соответствия формальной и неформальной структур компании.

     Диагностика  может включать в себя большее  или меньшее число вопросов анализа, в зависимости от конкретных задач поставленных перед консультантами (экспертами).

Собранная на разных этапах диагностики информация является еще слишком “сырой” сама по себе. Ее ценность проявится лишь тогда, когда она поможет выработать управленческие решения, которые приведут предприятие к успеху. Для этого требуется, во-первых, связать разные блоки информации между собой, а, во-вторых, обобщить материал, сделать выводы и описать положение дел в организации доступным и понятным языком.

Первое — требуется указать в отчете цель проведения диагностических работ. Для чего они проводятся, какие перспективные и текущие задачи стоят перед предприятием, с какими проблемами оно сталкивается, кто проводит диагностику и кому предназначается отчет.

Второе — отчет должен быть хорошо структурирован. Это означает, что разные диагностические работы и их результаты описываются в разных разделах. В каждом таком разделе представлено описание работ, цель их проведения, последовательность выполнения, перечень основных показателей, с помощью которых дается оценка или описание ситуации и их важность, раскрывается смысл каждого показателя и влияние на достижение предприятием успеха. Обязательно указывается насколько точна полученная информация и можно ли ей доверять при принятии важных управленческих решений.

Третье — сами информационные данные лучше представить в приложении к отчету, а в разделах дать обобщения и выводы. Это позволяет людям с ограниченным временем быстрее понять суть и сделать собственные выводы.

Четвертое — в отчете должны быть представлены в общей форме основные перспективы развития предприятия. Их можно сформулировать в виде альтернатив, которые возникают при выборе руководством предприятия того или иного пути, той или иной группы управленческих решений.

Пятое — в случае, если полученной информации слишком мало для принятия ответственных решений, следует в отдельном разделе указать какую информацию и в каком объеме следует получить дополнительно. Здесь уместно заметить, что диагностический отчет не является техническим заданием на проведение исследований. Он — всего лишь главный документ, на основании которого составляется задание на исследования. Поэтому данный раздел можно представить сжато и лаконично.

И последнее. Диагностический отчет - это средство описать факты. Следует воздерживаться в нем от рекомендаций. Их желательно представлять отдельно. Такое разделение позволит более четко отделить желаемое от действительного, реальнее взглянуть фактам в лицо, сосредоточиться на принятии управленческих решений. Кроме того, гораздо более ценным для предприятия может стать не простой перечень рекомендаций, а четкий, скоординированный между подразделениями план действий, направленный на достижение успеха.

Разработка и осуществление  программы изменений позволит:

• увеличить КДС (коэффициент добавленной стоимости) проводимых операций;
• сократить число операций;
• автоматизировать ряд операций;
• поставить систему отчетности и контроля;
• разработать и внедрить оптимальный документооборот;
• разработать и внедрить показатели оценки успешности компании и сотрудников;
• внедрить рациональную организационную структуру компании;
• связать выполнение специфических функций отделов с работой других подразделений и компании в целом;
• произвести необходимые кадровые перестановки, укрепить кадровый потенциал;
• четко определить задачи компании, отделов, групп сотрудников и каждого сотрудника в компании;
• обосновать и разделить зоны ответственности между сотрудниками.