Формирование кадровой политики

- старение кадров и отсутствие новых альтернативных;

- появление финансовых затруднений, в связи с наличием у предприятия двух крупных кредитов.

Рыночные возможности:

- прирост населения поселка за счет увеличения рождаемости и притока новых жителей;

- рост поставщиков продукции, так как предприятие само обеспечивает себя необходимым товаром и, вследствие, появления данных участников на рынке может отказаться от самостоятельной доставки некоторых продуктов, что сократит транспортные расходы.

Рыночные угрозы:

- ограниченность рынка в трудовых ресурсах;

- ужесточение законодательной базы для малого бизнеса [25, 26];

- сильная конкуренция, в поселке существуют еще три организации, занимающиеся розничной торговле: ООО «Лесхоз», ЧП «Латушкин» и ООО «Саяны».

Таким образом, экспертами и менеджерами предприятия был сделан вывод о том, что дальнейшее исследование организации пойдет по направлению изучения кадрового потенциала организации и перераспределения прибыли в организации для погашения кредита, так как это является слабой стороной организации и на, которую организация сейчас реально может повлиять. А кадры являются, движущей силой организации и если организация лишится квалифицированных сотрудников, то ни какие «сильные стороны» ее не спасут.

2.2 Анализ формирования кадровой политики предприятия

ООО «Хлеб-соль»

Основу кадровой политики составляют люди организации, которые являются ценным ресурсом. Так как для успешной организации компании, которая стремиться достичь успеха, необходимо формирование сильной команды. Для этого нужно привлекать перспективных квалифицированных специалистов, так как от их деятельности зависит выполнение поставленных задач и целей организации.

В ходе изучения кадровой документации экспертами было выяснено, что работа с кадрами на данном предприятии происходит по трем направлениям:

Первое заключается в анализе категорий работников и должностей, вопросы краткосрочного планирования кадров – имеется штатное расписание, план – график закрытия вакансий, профессиональный портрет должности.

Второе – вопросы подбора, отбора и расстановки кадров ООО «Хлеб-соль». Это подтверждается наличием документов о результатах собеседований (используется метод «план семи пунктов» при отборе персонала), результатах тестирования сотрудников (по опроснику Кеттлера или по опроснику FPI), автобиографии сотрудников. Все перечисленное хранится в личных делах сотрудников.

Третье – вопросы, связанные с организацией труда, формированием стабильного коллектива – имеются должностные инструкции, результаты проведения деловых игр.

Из выше сказанного можно выделить следующие принципы кадровой работы предприятия ООО «Хлеб-соль»:

1. Соблюдение законности в сфере кадровой работы.

2. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности). Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника – главное требование организации отбора и расстановки кадров.

3. Обеспечение притока новых работников, оптимальное сочетание опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.

Исходя, из теории кадровой политики, можно сказать, что по типу формирования кадровой политики, кадровую политику предприятия ООО «Хлеб-соль» можно отнести к открытой превентивной политике. Так как предприятие активно взаимодействует с внешней средой, прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, готово принять на работу специалиста нужной квалификации без опыта работы, но тем не менее много уделяет внимания для сохранения имеющегося коллектива. По причине того, что трудовые возможности поселка ограничены: небольшая численность, мало квалифицированных специалистов либо не той квалификации. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на неё (либо недостаточно). Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития предприятия содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный.

Затем экспертами была проведена работа с персоналом, в которую входило: оценка труда и оценка персонала. Экспертами использовались такие методы как: метод анкетирования, собеседование, тестирование. В работе могли принять участие все желающие сотрудники и в обязательном порядке такие сотрудники как: по одному сотруднику из отдела бухгалтерии, отдела кадров, начальник автобазы, водитель, товаровед, один продавец с каждого магазина, один пекарь с каждой смены, начальник лесопилорамы и заведующий пекарней. В исследовании приняло участие 24 сотрудника из 40 сотрудников, что составляет 72% участия. По этим данным можно сделать вывод, что заинтересованность в данном мероприятии была очень высока. Таким образом, по результатам проведенной работы с персоналом эксперты выделили основные проблемы. На первом месте оказалась проблема развития персонала, на втором – мотивация персонала (низкий уровень мотивации у сотрудников), на третьем – социальная среда персонала.

Главная цель развития персонала – обеспечить организации поддержание и улучшение потенциала, которым должен обладать ее персонал, чтобы справляться с текущими и будущими задачами, и в соответствии с этим найти оптимальную форму удовлетворения стремлений сотрудников, связанных с самореализацией и карьерой. [16].

Проблему составляет введение в должность, знакомство с действующими правилами и рабочими процедурами; обучение, переподготовка и повышение квалификации (разработка программ и планов обучения, выбор места и методов обучения).

Мотивация и стимулирование персонала – разработка системы стимулирования (вознаграждений и поощрений), привитие и воспитание корпоративного духа, способствующей повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы и компании в целом. Если в первые годы развития уровень мотивации был высок, то по каким-то причинам в последние годы наблюдается снижение к стремлению в мотивации на предприятии. Например, ранее действовала такая дополнительная система вознаграждения как единоразовая денежная выплата за каждые три проработанных года на предприятии. В данном направлении можно выделить следующие сложности:

- Разработка систем вознаграждений и поощрений;

- Формирование форм морального поощрения и взысканий персонала;

- Укрепление и пропаганда существующих в компании этических норм, системы ценностей, традиций.

- Профилактика и управление внутрифирменными конфликтами.

В социальной сфере можно выделить следующие проблемы:

- отсутствие программ социального развития;

- недоработанная система организация труда – это комплекс мер по оценке требований к рабочему месту, процессу.

- отсутствие четких должностных инструкций для каждого специалиста;

- определение степени и характера участия персонала в принятии решения задач;

- проведения оценки качества работы, использование результатов для разработки специального обучения сотрудников, повышение квалификации.

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

предприятия ООО «Хлеб-соль»

Исходя из вышеперечисленных трудностей предприятия при работе с кадрами можно выделить следующие рекомендации:

1.       Управление развитием персонала:

       Разработать эффективную систему по отбору (подбору) кадров;

Поскольку человеческий ресурс в данном поселке ограничен, то целесообразней будет направить силы предприятия на разработку системы отбора и подбора кадров, так как очень важно соотношение старых опытных кадров и молодых перспективных кадров, поскольку кадры все же имеют свойства «старения», а для дальнейшего развития предприятия необходим профессиональный, опытный работник. Например, сейчас на предприятии сложилась такая ситуация, что бухгалтер через два года уходит на пенсию, а заменить его некому – необходим поиск сотрудника.

       Разработать программу обучения персонала (повышение квалификации, переквалификация). Этому направлению стоит уделить особое внимание, так эта проблема стоит на первом месте по результатам тестирования персонала.

       Для развития потенциала сотрудников можно проводить: внутрикорпоративные семинары, тренинги, деловые игры.

       Система развития карьеры сотрудника.

2.       Мотивация и стимулирование персонала:

       Разработка и утверждение систем дополнительных вознаграждений, компенсаций, социальных льгот на предприятии.

       Разработка систем работы с персоналом для создания благоприятного психологического климата.

Этой рекомендации тоже следует уделить особое внимание, так как анкетирование и тестирование сотрудников показало низкий уровень мотивации у них, особенно у сотрудников с большим стажем работы на данном предприятии. Мотивация – эффективность трудовой деятельности, повышение заинтересованности сотрудников и повышение уровня отдачи на реализацию задач и целей предприятия.

3.       Социальная сфера предприятия:

       Разработка кодекса о корпоративной культуре;

Для повышения чувства причастности сотрудников к предприятию. Так как чувство причастности к общему делу и командный дух являются сильным стимулом для сотрудника и вообще важной составляющей потребностью человека, об этом еще говорил А. Маслоу.

       Разработка четких полноценных должностных инструкций.

Для избегания казусов и споров, которые часто возникают при каких-либо происшествиях на предприятии, вследствие, чего сложно потом найти ответственного за это лицо. При этом еще теряется время и деньги. В этом особо нуждаются сотрудники лесопилорамы, автобазы и пекарни (так как именно эти сотрудники при собеседовании с экспертами называли эту проблему чаще всего).

Рассчитаем экономический эффект от реализации одного из мероприятий. Например, от мероприятия по обучению сотрудника.

Так как с 2007 года на предприятии начало развиваться лесопильное производство и заготовка леса, то соответственно потребовались новые кадры, которых найти оказалось несколько проблематично. Например, вальщика леса пришлось приглашать из других поселков, которым нужно заплатить от 22 000 до 27 000 рублей за месяц при этом предоставить жилье. Проживающие в этом поселке хотели и могли бы работать за 15 000 рублей, но у них нет данной квалификации. Проведя отбор сотрудника его можно было бы обучить за счет средств предприятия.

Вальщик леса нам требуется на пять месяцев (ноябрь, декабрь, январь, февраль и март). Следовательно, наемному вальщику леса следует заплатить за пять месяцев работы – 110 000 рублей. Затраты на обучение равны 10 640 рублей: стоимость обучения по данной специальность равна 3640 рублей [17], плюс 2000 рублей оплата дороги и 5000 рублей проживание во время обучения, так как обучение проходит в г. Красноярск. Нашему сотруднику за пять месяцев работы нужно будет заплатить 75 000 рублей. Таким образом, экономия составляет 24 360 рублей (110 000 – (75 000 + 10 640)) за пять месяцев и 4 872 рубля каждый месяц.