Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Марта 2012 в 14:17, автореферат
Актуальность темы исследования. Управление как наука и один из важнейших институтов общества давно является предметом всесторонних исследований, поскольку ресурсы всегда ограничены, а их распределение и использование в социуме должны быть максимально эффективными. В отечественной и зарубежной литературе управление разработано весьма обстоятельно в различных теоретических и практических аспектах. На современном этапе наиболее актуальными представляются исследования в области возможностей и специфики практического применения общих положений теории менеджмента в конкретных сферах и отраслях бизнеса.
По результатам анализа общей конкурентной ситуации можно сказать следующее. Рынок ИТ-товаров характеризуется большим количеством игроков, которые в совокупности обеспечивают стабильное, качественное и широкое предложение товаров, поэтому конкуренция высокоразвита и является довольно жёсткой. Приведём результаты тематического исследования.
Конкуренция, как правило, наиболее развита на тех рынках, где присутствует наибольшее количество игроков. На основе данных выборок поисковой системы «Яndex» было выявлено количество сайтов торговых компаний, работающих на четырёх популярных потребительских рынках: ИТ-товаров, бытовой электроники, бытовой техники, мебели. Наибольшее количество торговых компаний работает на рынке ИТ-товаров (42082), второе место по этому показателю занимает рынок бытовой электроники (33061). Разрыв между первым и вторым местами существенен: 8 %, если сравнивать доли от общего количества рассмотренных компаний, и 27 %, если сопоставлять абсолютные значения; т. е. предложение на рынке ИТ-товаров развито лучше, а, следовательно, интенсивность конкуренции выше.
В третьей главе «Построение системы управления на малых и средних торговых предприятиях рынка информационных технологий в России» разработана и обоснована система управления для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России, с точки зрения практической реализации подробно рассмотрены содержательные и организационные особенности процесса управления и обеспечивающих его подсистем.
Чтобы раскрыть сущность предложений автора в области организации процесса и системы управления на малых и средних торговых предприятий рынка ИТ, рассмотрим тематическую модель (см. рис. 3) и содержательные и организационные особенности структурных составляющих. Увязка процесса и системы управления позволяет руководству взглянуть на цельную картину организации управления на предприятии и, таким образом, лучше понять её.
Стратегическое видение является по своей концептуальной сути глобальным определением места организации в обществе. Условно разделим его на две части: экономическую, характеризующую профиль экономической деятельности, отношение к рынкам и др., и социальную, т. е. отображающую политику в отношении общества, экологии и др. Миссия рассматривается как инструмент внешнего и внутреннего позиционирования компании. Стратегические цели – это то, чего конкретно хочет добиться компания за определённый (иногда неопределённый) период времени (стратегические экономические цели), действуя на основе установленных базовых принципов (стратегические политические приоритеты). Комплекс стратегий определён как совокупность стратегии развития бизнеса, конкурентной, функциональных стратегий.
Рис. 3. Общая модель процесса и системы управления для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России
Организационная подсистема – это совокупность организационной структуры и подсистемы распределения функций на предприятии. Подсистема управления кадрами определена как совокупность механизмов и инструментов управления и развития персонала предприятия. Подсистема оперативного планирования и контроля подразумевает постановку задач (в рамках определённых высшим руководством целей) и мониторинг и контроль их выполнения.
Поскольку стратегические экономические цели индивидуальны для каждой организации, а стратегические политические приоритеты носят универсальный характер, то предложены следующие стратегические политические приоритеты для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России. Внешние: формирование положительного имиджа компании на рынке и в обществе, продвижение собственного брэнда; укрепление и развитие занимаемого рынка в целом и по сегментам. Внутренние: привлечение, удержание и развитие в компании наиболее талантливых и перспективных сотрудников; достижение наивысшей производительности труда; обеспечение наиболее высокого уровня обслуживания клиентов на своём рынке. Также предложены политические приоритеты по функциональным подразделениям для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России.
В рамках рекомендаций в области определения комплекса стратегий организации, для малых и средних предприятий рынка ИТ в России предложены следующие стратегии развития бизнеса: сфокусированного развития, дифференциации бизнес-пакетов, комбинированная. Стратегия сфокусированного развития предполагает направления усилий исключительно на один рынок и подразумевает охват всех или наиболее перспективных его секторов, сегментов, а дифференциации бизнес-пакетов – развитие компании по принципу почкования, т. е. организация выходит и работает на наиболее привлекательных для себя рынках.
В целях разработки для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России конкурентных стратегий, выделены три основных фактора, определяющих последние: позиционирование и продвижение компании (продукции), ассортимент, цены. Затем на их основе сформулированы конкурентные стратегии: самые низкие цены на всё; цены, средние и выше средних, эффективное управление ассортиментом; цены, низкие, средние и выше средних, иллюзорный эффект низких цен и агрессивное позиционирование и продвижение продукции и компании; цены, которые не с чем сравнивать, и эксклюзивный (редкий или близкий к нему) ассортимент; комбинированная.
Реализация комплекса стратегий без эффективных организационной системы, систем управления кадрами, оперативного планирования и контроля представляется затруднительной с точки зрения важнейшей задачи управления – достижения поставленных целей при наименьших затратах ресурсов. В связи с этим для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России автором предложена следующая функциональная организационная структура (см. рис. 4).
Рис. 4. Модель организационной структуры и иерархии для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России
Такая структура носит системный характер и позволяет торговому предприятию использовать свои возможности наиболее эффективно. Исполнительный директор сосредотачивается в значительной части на управлении, условно более близком к стратегическому, а коммерческий – к оперативному. Учредители, исполнительный и коммерческий директора образуют совет директоров (высший управляющий орган). Треугольник власти и контроля не нарушен: все конечные глобальные решения принимаются с одобрения инвесторов, а в представлении им тематических предложений присутствует определённая разумная состязательность на уровне директората.
С позиции системного подхода к решению вопроса построения и эффективной организации взаимосвязей в компании, даны предложения по распределению функций менеджеров высшего, среднего, младшего звена и подразделений для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ. Функции менеджеров разделены на стандартные и специфические (в зависимости от отделов). Например. Стандартные функции начальника отдела: разработка, утверждение у директора и последующая постановка целей по своему подразделению; разработка, утверждение у директора и последующая реализация функциональной стратегии отдела; обеспечение стабильного, качественного и бесперебойного выполнения отделом своих функций; обучение и развитие подчинённых; общий контроль работы подчинённых; управленческий учёт по отделу; разработка и представление организационных предложений по отделу.
Существенной проблемой торговых предприятий является отсутствие комплексного подхода к управлению персоналом. В целях совершенствования организации менеджмента в этой области, предложена основанная на концепции базовых сотрудников система управления кадрами (см. рис. 3). Рассмотрим её более подробно.
Концепция базовых сотрудников – это идейный ориентир, лежащий в основе процессов формирования качественной структуры и развития персонала предприятия. Начальник отдела является для компании базовым сотрудником, т. е. сотрудником, который способен создавать, сохранять и развивать свой отдел; создавать, сохранять и увеличивать положительный синергетический эффект от взаимодействия с другими отделами компании; крайне ценен для компании. В обязательном порядке базовыми сотрудниками должны быть укомплектованы должности исполнительного и коммерческого директоров, начальников отделов.
Подсистема ротации кадров определена как совокупность порядка и механизмов внешней и внутренней (горизонтальной и вертикальной) ротации персонала.
Мотивация – один из важнейших прямых инструментов определения направлений, приоритетов и порядка деятельности сотрудников. В связи с этим, автором предложена модель подсистемы мотивации для малых и средних торговых предприятий рынка ИТ в России, включающая стимулирование за внесение и реализацию рациональных предложений; стимулирование за успехи, носящие общефирменный характер; балльную и дополнительную подсистемы мотивации по подразделениям.
Например, раскроем суть стимулирования за внесение и реализацию рациональных предложений (5).
BS = (Cb – Cn)*CBS, (5)
где BS – премиальный фонд, созданный в результате реализации рационального предложения; C – оптимизируемые издержки: b – в базовом периоде, n – в отчётном; CBS – коэффициент, показывающий, какая часть сэкономленных средств пойдёт на формирование премиального фонда.
Балльная подсистема мотивации по подразделениям основана на предложенных автором принципах построения системы мотивации по подразделениям на малых и средних торговых предприятиях рынка ИТ. Её основная мысль: все подразделения получают премию по результатам деятельности отделов продаж, в группу которых входят отделы розничных продаж (ОРП), корпоративный (КО) и дилерский (ДО). Элементами балльной подсистемы мотивации являются показатель веса одного балла в валюте расчётов с персоналом, подсистемы баллов (сколько баллов начисляется за продажу определённого товара), определения размеров и распределения премиальных фондов, а её фундаментом – персональные премиальные фонды сотрудников отделов продаж (6):
, (6)
где BPlSDi – индивидуальная премия сотрудника l отдела продаж i; GRPtsj – валовой доход в баллах за продажу j; MultB – мультипликатор премии, рассчитываемой от валового дохода от продаж, в зависимости от процента выполнения отделом плана продаж; ABPtsk – дополнительные баллы за событие k.
После определения BPlSDi сотрудников рассчитываются премиальные фонды отделов продаж, на основе которых формируется общефирменный премиальный фонд, распределяемый в в определённом порядке. Преимущество балльной подсистемы мотивации в том, что она позволяет установить прямую и наглядную для специалиста по продажам зависимость между валовым доходом от продаж и размером премии, не распространяя при этом коммерческую информацию о реальном размере такого дохода.
Подсистема обучения и повышения квалификации кадров определена как совокупность двух составляющих – статической (закрепление старых знаний) и динамической (получение новых).
Организационная культура определена как единство организационных принципов и духа. Организационные принципы – глобальные базовые установки, сформулированные руководством и доведённые до персонала, дух – моральные настрой сотрудников и климат в компании. Для торговых предприятий даны конкретные рекомендации, позволяющие повысить эффективность работы персонала, по таким областям организационных принципов, как общие принципы работы, общение с клиентом, приоритетность задач сотрудников. Например, общие принципы работы сотрудников: цель и показатель эффективности любой работы сотрудника – только достигнутый результат; реальная сверхценность сотрудника определяется тем, что этот сотрудник делает сверх чёткого и правильного выполнения своих прямых обязанностей и др.
Существенной проблемой многих предприятий, включая торговые, является невысокий уровень организованности работы и, как следствие, её невысокая эффективность. В этой связи, в целях обеспечения реализации комплекса стратегий компании, разработана система оперативного планирования и контроля.
Подсистема оперативного планирования подразумевает постановку менеджерами целей и задач, сроки реализации которых варьируются в определённых интервалах времени. Оперативное планирование осуществляется: менеджментом среднего звена в части определения среднесрочных целей на своём уровне, требуется согласование с высшим руководством; менеджментом младшего звена в части определения краткосрочных целей на своём уровне, требуется согласование с менеджментом среднего звена; рядовыми сотрудниками в части определения текущих целей на своём уровне, требуется согласование с менеджментом младшего звена. Таким образом, каждый начальник отдела ставит подчинённым персональные цели и задачи на месяц, неделю в рамках поставленных высшим руководством целей по функциональным подразделениям, а каждый сотрудник, в свою очередь, ставит себе подцели и подзадачи на неделю, день в рамках поставленных руководителем отдела персональных целей и задач. В результате, соблюдаются принцип управления по целям, иерархия целей и задач, принцип оперативного делегирования полномочий.