Диверсификация производства

 
 

 

Висновки  до розділу 1

     У першому розділі курсової роботи розглянуто постановку її завдання. Для  подальшого розвитку бізнесу в ринковій економіці, яка склалася, вирішено створити нове підприємство. Розглядаються два  варіанти його діяльності – виробництво  хлібобулочних виробів та виробництво залізобетонних виробів. Для подальшого аналізу і зіставлення цих варіантів наведені початкові дані, які будуть використані в економічних розрахунках.

      На  основі статистичних даних про діяльність аналогічних підприємств проведено пояснення прогнозу реалізації продукції в плановому періоді по кожному з даних варіантів.  При цьому були побудовані лінії тренду. Розрахунок прогнозу був проведений по трьом варіантам  - оптимістичному, найбільш вірогідному і песимістичному, що в майбутньому дасть можливість передбачати всі можливі варіанти розвитку ринкової ситуації. Отримані варіанти прогнозу є основою для проведення подальших розрахунків.

 

РОЗДІЛ 2. “Розробка організаційної структури нового підприємства”

2.1. Огляд існуючих  структур управління й обґрунтування вибору типу структур управління для кожного виробництва.

     Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвитку підприємства як єдиного цілого. Ключовими поняттями структури управління є елементи (ланки), зв'язки (відносини) і повноваження.

     До  елементів структури відносяться  окремі працівники, служби і інші ланки  апарату управління, а відносини  між ними підтримується завдяки  зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальних і вертикальних. Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки – це підпорядкування і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформацію між так званими лінійними керівниками. Функціональні зв'язки утворюються по лінії руху інформації і управлінських рішень по тих або інших функціях управління.

     Типологія організаційних структур розглядає  наступні види структур: традиційну (лінійні, лінійно-функціональні, які базуються  на поєднанні принципів лінійною і функціональною департаментизации), дивизиональную, матричну і комбіновану. [11, ст.134]

     Лінійна система найбільш прийнятна для  простих форм виробництва, тому історично  вона виникла першою. Відмінними рисами цієї структури є пряма дія  на виробництво і зосередження в одних руках всіх функцій керівництва. Звідси неможливість виконання суперечливих завдань і розпоряджень, повна відповідальність керівника за результати роботи, забезпечення принципу єдиноначальності. Але ця структура має ряд недоліків, основний з яких, – необхідність для керівника володіти різносторонніми знаннями по всіх напрямах діяльності, щоб мати можливість ефективно керувати організацією в умовах відсутності фахівців з реалізації готельних функцій управління. Планування робіт і контроль їх виконання відбувається по вертикалі – від керівника до виробничих підрозділів (рівні 1,2,3), які виконують управлінські функції (рис.2.1).

       
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.1 Лінійна структура управління

     де 1 – заготовче і обслуговуюче виробництво

     2 – оброблювальне виробництво

     3 – складальне виробництво

     Функціональна структура управління базується  на інших принципах, вона виникла  з розвитком спеціалізації роботи, пов'язаної з отриманням і розподілом ресурсів. Функціональна структура  не має недоліків лінійною, тут  питання вирішуються компетентніший, від лінійних керівників не вимагається глибоких знань всіх сторін управління виробництвом. Крупний недолік цієї структури – порушення єдності розпорядливості і відповідальності за роботу. Планування робіт і контроль їх виконання забезпечується функціональними підрозділами (А, Би, В). Роботи виконуються виробничими підрозділами(1,2,3)по кожній функції (рис.2.2).

     

     Рис. 2.2 Функціональна структура управління

     де  А – планово-виробничий відділ

     Би  – технічний відділ

     У – фінансовий відділ

     Лінійно-функціональна  структура включає спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які допомагають  виконувати завдання організації. Першому (лінійному) керівникові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних  рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів. Такі підрозділи проводять свої рішення або через вищого керівника, або прямо доводять їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні, що нижче стоїть. Функціональні підрозділи, як правило, не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам. Структура створює якнайкращі умови для виробництва і практичної реалізації єдиної технічної, виробничої і збутової політики, потокового керівництва і контролю. Така структура найбільш економічна  з боку адміністративно-управлінських витрат. Недоліками даної структури є нецільова орієнтація, недостатня координація між виконавцями різних функцій, слабка адаптація. Планування робіт здійснюють функціональні підрозділи, роботи виконують виробничі підрозділи. Всі підрозділи підкоряються одному керівникові (рис. 2.3).

     

     Рис. 2.3 Лінійно-функціональна структура управління

     Дівізіональная  структура  управління ділення підприємства на елементи і блоки відбувається по видах товарів і послуг, групами одержувачів або географічним регіонам. Дана структура сприяє усуненню ряду проблем, що виникають в лінійно-функціональній структурі. Вона має переваги в різних галузях промисловості, особливо там, де виробництво слабо схильне до коливань ринкової кон'юнктури і мало залежить від технічних нововведень, оскільки в цій структурі по колишньому в основі взаємодії із зовнішнім середовищем лежить механістичний підхід.  Керівники виробничих відділень в рамках закріпленого за ними продукту або території координують не тільки «по лінії», але і «по функціях», розвиваючи тим самим необхідні якості загального керівництва. Але усередині виробничих відділень спостерігається тенденція до «укорочення» цілей. Недоліком такої структури є велика потреба в координації між підрозділами для проведення єдиної стратагии, великі витрати, пов'язані з дублюванням функцій в самостійних підрозділах (рис. 2.4). 

     

     Рис. 2.4 Дівізіональная структура  управління

     Де  АК – заступник генерального директора  концерну з маркетингу

     БК  – заступник генерального директора  по ДДКР

     ВК  – заступник генерального директора

     Матрична  структура управління – структура, в якій на вертикальну ієрархію налагоджується деяка сукупність горизонтальних повноважень, відповідальності або комунікацій. Реалізація проектного розвитку проводиться самостійно функціональними відділами. Тим самим вдається уникнути того, що кожен підрозділ має в своєму розпорядженні свою власну частину функціональних відділів, які при цьому менш ефективні і недовантажені. Завданням керівника підрозділу є можливості швидко проводити свої проекти через функціональні відділи, які займаються проблемами всіх підрозділів. Завданням керівників функціональних відділів є турбота про те, щоб ефективно розвивалися всі проекти. Велика пристосовність цієї організаційної форми до нових, комплексних проектів «компенсується» значною можливістю конфліктів в місцях перетину підрозділів і функціональних відділів. Створюється структура шляхом збільшення до ленейно-функциональной структури генеральних конструкторів або менеджерів по проектах (1,2,3), які відповідають за конкурентоспроможність об'єктів. Крапки в перетині ліній показують відвертість будь-яких зв'язків по вертикалі і горизонталі (рис.2.5).

     

     Рис. 2.5 Матрична структура управління

     де I – генеральний конструктор перший

     II – генеральний конструктор другий

     III – генеральний конструктор третій

     Висновки: у підприємства є можливість вийти на нові ринки і привернути до себе більше клієнтів для цього слід дотримуватися сильних сторін і уникати слабких сторін.

     Оскільки  виробництво хлібобулочних виробів і залізобетонних виробів повинне бути високе якісним і при цьому при малих витратах, слід вибрати систему управління з малими витратами на управлінський персонал. А так само у зв'язку з ситуації (кризи), що склалася в країні, підприємство повинне прагнути скорочувати управлінський персонал, залишаючи більш кваліфікованих  працівників, і так же прибирати проміжні посади, тобто заступників. У зв'язку з такими обставинами для підприємства з виробництва хлібобулочних виробів більше всього підійде лінійна організаційна структура, а для підприємства з виробництва залізобетонних виробів – лінійно-функціональна структура.

2.2. Розробка  схеми організаційної структури  управління підприємством.

     Головні принципи організаційної структури управління підприємством можуть бути сформовані наступним чином:

• Організаційна структура управління повинна відображати цілі та задачі підприємства, а також бути підлеглою виробництву та його вимогам;
• Повинен бути оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, які забезпечують творчий  характер роботи, а також нормальне навантаження.
• Формування структури управління потрібно зв’язувати з розподілом обов’язків і відповідальності кожного робітника та органів управління, з установленням системи вертикальних та горизонтальних зв’язків між ними.
• Організаційна структура управління призвана бути адекватною соціально-економічній сфері організації,яка впливає на рішення відносно рівня централізації та деталізації, розподіл обов’язків і відповідальності,  ступінь самостійності  і масштабів контролю керівників та менеджерів.

     Функції управління - призначення і види управлінської діяльності. Управління представляє реалізацію декількох взаємозалежних функцій: планування, організації, регулювання, мотивації співробітників і контролю.

     Планування. За допомогою цієї функції визначаються цілі діяльності організації, засоби і найбільш ефективні методи для досягнення цих цілей. Важливим елементом цієї функції є прогнози можливих напрямів розвитку і стратегічні плани. На цьому етапі фірма повинна визначити, яких реальних результатів вона може добитися, оцінити свої сильні і слабкі сторони, а також стан зовнішнього середовища (економічні умови в даній країні, урядові акти, позиції профспілок, дії конкуруючих організацій, переваги споживачів, суспільні погляди, розвиток технологій).

     Організація. Ця функція управління формує структуру організації і забезпечує її всім необхідним (персонал, засоби виробництва, грошові кошти, матеріали і так далі). Тобто на цьому етапі створюються умови для досягнення цілей організації. Хороша організація роботи персоналу дозволяє добитися ефективніших результатів.

     Регулювання – такий вид діяльності, який направлений на запобігання або виправлення збоїв в процесі розвитку і досягнення мети організації.

     Мотивація – це процес спонуки інших людей до діяльності для досягнення цілей організації. Виконуючи цю функцію, керівник здійснює матеріальне і моральне стимулювання працівників і створює найбільш сприятливі умови для прояву їх здібностей і професійного зростання. При хорошій мотивації персонал організації виконує свої обов'язки відповідно цілей цієї організації і її планів. Процес мотивації припускає створення для працівників можливості задоволення їх потреб, за умови належного виконання ними своїх обов'язків. Перш, ніж мотивувати персонал на ефективнішу роботу, необхідно з'ясувати реальні потреби своїх працівників.

     Контроль. Ця функція управління припускає оцінку і аналіз ефективності результатів роботи організації. За допомогою контролю виробляється оцінка ступеня досягнення організацією своїх цілей і необхідне коректування намічених дій. Процес контролю включає: встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, порівняння цих результатів з планованими і, якщо потрібно, проглядання первинних цілей. Контроль зв'язує воєдино всі функції управління, він дозволяє утримувати потрібний напрям діяльності організації і своєчасно коректувати неправильні рішення.[16, ст.157]

     2.2.1 Організаційна структура для підприємства з виробництва хлібобулочних виробів.

     Підприємство  з виробництва хлібобулочних виробів має широку номенклатуру та асортимент продукції. Лінійна організаційна структура є сприятливою для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівнику.