Делегирование полномочий

Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации. Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             1.2. Основные принципы делегирования полномочий

 

         Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

      а) Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному.

Делегирование в соответствии с  ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

         б) Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип, будучи весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах.

           в) Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к  цепочке прямых должностных отношений  руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной  властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для  нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

         г) Принцип уровня полномочий.                                        

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

         д) Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который  формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

        е) Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

ж) Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи/2/. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Бывает так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. В данном случае имеет место неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      1.3. Планирование полномочий

          Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо.

Перечислим наиболее общие из них:

         1) когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя;

         2) большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

     3) использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

    4) получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

    5) использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности.

    6) руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (командировка, отпуск).

         В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

 

 

 

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

 

 

 

 

 

Делегирование тесно связано с  мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.

 Причины низкой эффективности делегирования.

Нежелание руководителей  делегировать полномочия	Нежелание подчиненных  брать ответственность
Отсутствие доверия  к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений становится сложным. Требуются более развитые связи  с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные  ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Решить проблему коммуникации. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

 

      Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается  хорошим тоном, когда начальник  готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет  временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

         Глава 2. Анализ делегирования полномочий в ООО «Профи-с»

              2.1 Краткая характеристика предприятия

 

ООО «Профи-С» было создано 12 декабря 2005 года. По организационно-правовой форме организация «Профи-С» является обществом с ограниченной ответственностью. Поскольку «Профи-С» является малым предприятием образованным одним учредителем, то вполне обоснованно применение организационно-правовой формы – общество с ограниченной ответственностью и линейной структуры управления предприятием.

Управленческие структуры  связаны между собой линиями  полномочий и ответственности. Организация  определяет основные рамки и направления  служебного поведения своих работников. Это деление путём предоставления официальных полномочий, т.е. совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласия с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.