Делегирование полномочий

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Ивановская государственная  текстильная академия»

(ИГТА)

Кафедра менеджмента

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему: Делегирование полномочий

по дисциплине: Организация труда персонала

Автор : Харькова О.С.

^{подпись Инициалы, фамилия}

Специальность: 080505 Управление персоналом

^{Код, наименование}

№ зачётной книжки:   группа 4э4

Руководитель: Минеева Л.В.

^{подпись Инициалы, фамилия}

Работа защищена Оценка ___________________

 

 

                                                      ИВАНОВО 2008

                                                 

                                                    СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………….…3

 

Глава 1. Понятия и сущность делегирования полномочий

        1.1. Полномочия и их виды……………………………………….....6

        1.2. Основные способы и методы делегирования полномочий….10

        1.3. Планирование полномочий……………………………………14

Глава2.Анализ делегирования полномочий в ООО «Профи-с»………...

        2.1. Краткая характеристика организации………………………………..19

        2.2. Анализ делегирования полномочий  в ООО «Профи-с»…………….21

 

Заключение…………………………………………………………………25

Список используемой литературы……………………………………....26

 

                                               Введение

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

            Делегирование полномочий я буду анализировать на примере ООО «Профи-С». ООО «Профи-С» было создано 12 декабря 2005 года. По организационно-правовой форме организация является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, имеет банковский счет в банке «Евроальянс».

Основными видами деятельности Общества являются:  
             - оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами;  
             - консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;  
            - предоставление различных видов услуг;

- рекламная деятельность;

- организация перевозок грузов;

- осуществление иных  видов деятельности и оказание  других услуг населению, предприятиям, организациям в различных областях  хозяйственной и производственной  деятельности, не запрещенную действующим законодательством /подробное описание организации в анализе предприятия/.

 Структура ООО «Профи-С» имеет в своем составе организацию Учебный центр «Профессионал». Именно в этой организации я проходила производственную практику.

        Цель работы: Рассмотреть теоретический материал по теме «Делегирование полномочий», определить взаимосвязь данной темы с деятельностью УЦ «Профессионал» и разработать предложения по улучшению работы организации.

         Задачами данной работы являются:

1. Выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.
2. Разобраться в основных методах делегирования полномочий. 
3. Научиться планировать полномочия.
4. Произвести анализ делегирования полномочий в ООО «Профи-с».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятия и сущность делегирования полномочий

                  1.1. Полномочия и их виды

          Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели  делегирования         

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

 

Рис. 1 – Цели делегирования.

 

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

                 Процесс делегирования полномочий:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

             Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. 

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное  значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых  концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

 

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург, и его привлекут к суду за преступную небрежность.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать  с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

      Виды полномочий

 

 

 

           Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.        

          Аппаратные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

          Штабные полномочия:

• рекомендательные полномочия; 
• обязательные согласования;
• параллельные полномочия;
• функциональные полномочия.

          Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

          Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

• консультативный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

• обслуживающий аппарат.

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование и др.

• личный аппарат.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью/1/.

Важно осознать, что в крупных  организациях административный аппарат  может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определении  того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

 

Организация взаимоотношений между  линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной.