Аналіз оперативно - виробничого управління на підприємстві

Оперативний контроль і регулювання виробництва  в цеху здійснюється планово-диспетчерським бюро (ПДБ), основною роботою якого є поточна підготовка і контроль ходу виробництва відповідно до складеного змінно-добового завдання.

Черговий  диспетчер цеху є оперативним керівником своєї зміни. У зв'язку з цим для цехових диспетчерів встановлюється позмінне чергування. Передачі чергування передує ознайомлення змінника з ходом виробництва і виконанням завдань дільницями. Диспетчерська служба цеху по претензіях, що поступили від виробничих дільниць і служб цеху, вживає по них відповідні заходів, веде диспетчерський журнал і картотеку контролю термінів, готує матеріали до диспетчерської наради і бере в ньому участь. У цехових диспетчерських нарадах беруть участь старші і змінні майстри і інші керівні працівники цеху, пов'язані з виробництвом. Диспетчерські наради проводяться для перевірки ходу виконання виробничої програми цеху, усунення неполадка, що виникли в роботі, а також перевірки виконання розпоряджень диспетчерської служби заводу і начальника цеху.

Планово-диспетчерське  бюро цеху щодня представляє в планово-диспетчерський відділ заводу рапорт про виконання виробничої програми за добу. Крім того, планово-диспетчерське бюро цеху регулярно докладає змінному диспетчеру заводу про виконання отриманих від нього розпоряджень і вказівок.

Контроль  і регулювання ходу виробництва на дільницях здійснюють старші і змінні майстри і диспетчери дільниць. При виявленні неполадка в роботі диспетчер вживає заходів до їх усунення. Так, у разі невиходу робочого диспетчер через майстер дає вказівку про заміну його робітником з даної або іншої дільниці, припиняє виконання менш термінової операції для виконання замість її більш термінової. При відсутності матеріалу або технологічного оснащення диспетчер з'ясовує можливість термінового його отримання. При короткочасних затримках в отриманні бракуючого матеріалу або оснащення диспетчер вносить зміни в змінно-добові завдання, використовуючи для цього резервні роботи. У окремих випадках може бути прийняте рішення про виконання роботи в третю зміну або передачі її на іншу дільницю і навіть в інший цех.

 

Розділ  2    Оцінка оперативного управління виробництвом по ВАТ “Ковельсільмаш”

 

 

 

1.1  Техніко-економічна характеристика підприємства ВАТ «Ковельсільмаш».

 

ВАТ «Ковельсільмаш» було засновано 22 жовтня 1991 року. Нові ідеї і сучасний підхід до справ в поєднанні з професіоналізмом і багаторічним досвідом співробітників фірми в сфері виробництва дозволили підприємству за короткий період часу завоювати довір'я партнерів, як України так і в інших країнах СНД, ближнього і далекого зарубіжжя. У цей час «Ковельсільмаш» співробітничає з подібними йому фірмами в Італії, Польщі, Беларусиї і в Росії.

Основним напрямом діяльності фірми є виробництво та реалізація сільскогосподарської техніки та запасних частин до неї , і іншої техніки .

Технико-економічні показники діяльності ВАТ ”Ковельсільмаш” за 1998 рік приведені в табл. 1.1.

 

 

 

 

 

Таблиця № 1.1

Техніко-економічні показники.

 

Показники	1997р.	1998р.	Зміни +/-	ТЕМП ЗРОСТАННЯ %
1. Среднєспискова чисельність працівників, чол.	1100	1100	----	----
2. Середньорічна вартість ОФ тис. Грн.	----	322100	322100
3. Середньорічна вартість залишків оборотних коштів тис. Грн.	408850,5	1756240	1347389,5	430
4. Виручка від реалізації  в порівнянних цінах, тис. грн.	19962200	23677900	3715700	118
5. Витрати на виробництво реалізованій продукції, тис. Грн.	17512600	20228600	2716000	115
6. Прибуток від реалізації продукції,  тис. Грн.	244960	344930	99970	141
7. Витрати на 1 грн. Реалізованої продукції, грн/грн. (п.5/п.4)	0,88	0,85	-0,03	96
8. Фондовіддача на 1 грн ОФ,  грн/грн (п.4/п.2)	----	73,5	73,5
9. Фондоозброєність, грн./чол (п.2/п.1).	----	536,8	536,8
10. Продуктивність праці, грн/грн (п.4/п.1).	33270	39463	6193	118
11. Рентабельність продажу %, (п.6/п.4).	12	15	3	125

 

 

За даними таблиці спостерігається поліпшення основних показників підприємства за 1998 рік. Виручка від реалізації виросла на 3715700 тис. грн. в звітному періоді в порівнянні з минулим. Незважаючи на збільшення витрат на виробництво реалізованої продукції в абсолютному вираженні на 2716000 тис. грн., їх частка у виручці від реалізації знизилася на 4%. Також позитивним результатом діяльності є збільшення рівня рентабельності продажу на 25% в порівнянні з минулим періодом.

 

 

 

2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ, ЇЇ ВІДПОВІДНІСТЬ МЕТОДОЛОГІЧНИМ ВИМОГАМ.

 

Дивись схему Організаційної структури управління підприємством.

Існуюча на підприємстві ОСУВ є штабною, оскільки вся дана система замкнена на лінійних керівниках відповідного рівня. Генеральний директор, діючий на основі Статуту і що здійснює оперативне керівництво заводом,  безпосередньо штабу не має, в його підкоренні знаходиться Рада директорів, що є виконавчим органом, але даний орган складається з лінійних керівників. У Раду директорів входять всі менеджери вищого рівня, що відповідає за конкретні напрями діяльності заводу. Штабом даних менеджерів є сукупність спеціалізованих відділів, на чолі з відповідним лінійним керівником, який відповідає напрямі система є найбільш складно керованої і може вийти з під контролю. Ця лінія є «вузьким місцем» в ОСУВ. Більша кількість керованих ліній, чим у генерального директора, має також директор по капітальному будівництву і соціальному побуту, але у нього кількість керованих ліній відповідає нормам керованості.

Комерційний директор відповідає за управління процесами постачання і збуту. У його підкоренні знаходяться наступні відділи: відділ комплектації, що відповідає за комплектацію виробів купованими напівфабрикатами, транспортне управління, що займається  організацією і здійсненням перевезень, відділ постачання виробляє постачання матеріалів необхідних для виробництва, йому підкоряються бази і склади підприємства.

Директор  по економіці займається регулюванням відносин, зумовлених економічною середою. Йому підкоряються планово-економічний відділ, що займається поточним і перспективним плануванням собівартості виробів і визначенням цін на них, головний бухгалтер і бухгалтерія, що підкоряється йому,  провідний облікову політику на підприємстві, фінансовий відділ, що здійснює управління грошовими потоками на підприємстві.

Директор  по маркетингу і зовнішньоекономічним зв'язкам управляє маркетинговою діяльністю на підприємстві і розвитком зовнішньоекономічних зв'язків підприємства. Він керує центром маркетингу, якому підкоряється відділ збуту, що займається процесом відвантаження виробів.

Директор  по капітальному будівництву і соціальному  побуту керує процесом капітального будівництва і соціальною сферою підприємства. Йому підкоряється управління капітальним будівництвом, здійснююче житлове і внутрішньозаводське будівництво, а також капітальний ремонт, і об'єкти соціальної сфери: БК «Обрій», підсобне господарство, дитячі сади,СК «Батьківщина».

Технічний директор керує технічною політикою на підприємстві, у нього є заступник технічного директора, що займається питаннями розробки, впровадження нової техніки. Технічному директору підкоряються відділ головного конструктора, що займається розробкою нових і вдосконаленням виробів, що є,  відділ головного технолога, який відповідає за стан контрольно-вимірювального обладнання, відділ головного технолога, розробляючий технологічні процеси на підприємстві, відділ технічного контролю, що займається питаннями якості продукції, відділ надійності і експлуатації, провідний випробування виробів, відділ техніки безпеки, що забезпечує безпечні умови праці, відділ інструментального господарства(інструментальний завод), виготовляючий необхідний інструмент і технологічне оснащення, відділ головного механіка, що займається всіма видами механічних робіт,  АСУ, що здійснює автоматизацію робіт, відділ головного енергетика, що відповідає за забезпечення заводу різними видами енергії, і АСУ в даному відділі, пожежна частина, що забезпечує пожежну безпеку на заводі.

 

3. Стан оперативного управління на підприємстві .

 

3.1. Система календарно-планових  нормативів .

 

    Система оперативного управління основним виробництвом базується на системі календарно-планових нормативів .

     Календарно-планові нормативи – це сукупність норм і нормативів по найбільш ефективній організації виробничого циклу в часі та просторі на основі раціональних принципів його організації .

 

Отже , розглянемо це на практиці :

На даному підприємстві масовий тип виробництва . Це видно з того , що під час  тривалого терміну на підприємстві випускається обмежена номенклатура виробів , що і характерно для підприємств  які спеціалізуються на випуску  сільскогосподарських машин .

  На  даному підприємстві при виготовленні  сільскогосподарської техніки використовується  спеціалізоване , вузькопрофільне обладнання .

  Для  організації масового типу виробництва  визначають такі календарно-планові  нормативи :

• Тривалість виробничого циклу поартії виробів .
• Оптимальний розммір партії деталей .
• Періодичність (ритм) запуску партії у виробництво .
• Нормативна величина циклового заділа .
• Місячне завдання цеху по випуску данихвиробів .

 

ЦЕХ  №1

 

  Партія деталей з 100 шт. проходить обробку на механічній дільниці

 

№ операції	Операція	Тшт, хв
1	Токарна	10
2	Фрезерна	18
3	Шліфувальна	20

 

 

Процент виконання норм на дільниці 115 . Після  першої і третьої операції деталі піддаються вибірковому контролю (10 % від партії ).

Трудомісткість  контрольної операції на деталь 3 хв.

Транспортування партії з однієї операції на іншу вимагає 15 хв. Тривалість контрольних і транспортних операцій перекривається на 30 % тривалістю технологічних операцій . Після другої операції партія пролежує в міжопераційній кладовій півзміни .

Дільниця  працює в дві зміни .На дільниці використовується послідовний вид руху .

 

Для знаходження  тривалості виробничого циклу партії нам перш за все потрібно визначити  :

1. Тривалість технологічних операцій при послідовному виді руху ( з урахуванням процента виконання норм ) :

              

                       Тm(пос) =

 

     де  n – кількість деталей в партії , шт.

           t – норма штучного часу на операцію , хв

           m – число операцій технологічного процесу .

                               Тm = (10+18+20)*100/1,15*60*7*2 = 4,97роб.днів

2. Тривалість контрольних операцій :

                        

                          Tк = 3*100*0,1*2/60*7*2 = 0,071роб.днів