Аналіз ефективності організації оплати праці на прикладі ТОВ "Січень - аудит"

Ринкова економіка істотно змінила  уявлення про сутність оплати і стимулювання праці, які є важливим мотиваційним стимулом до праці. Підприємства почали розробляти конкретні форми та системи  оплати праці, враховуючи при цьому  особливості власного виробництва  і місце на ринку. Практика виробила різноманітні системи стимулювання праці, які можна застосовувати  в даних економічних та виробничих умовах. Після аналізу підприємства ТОВ «Січень-Аудит», я вирішила виокремити важливу стимулюючу роль, яку відіграє преміювання. Для підсилення її дії  необхідно, в першу чергу, визначити  цілі преміювання, тобто встановити, які задачі переслідує підприємство, коли вводиться преміювання. На мою  думку, в умовах ринкової економіки  такими цілями можуть бути:

• ріст фізичного обсягу продукції;
• ріст продуктивності праці;
• зниження витрат на одиницю виробленої продукції;
• ріст суми доходів та прибутку;
• економія усіх видів витрат;
• підвищення культури праці.

Але після проведеного мого аналізу, я вважаємо за доцільне, крім запропонованих видів преміювання, ввести наступні види преміювання:

1. єдиноразова винагорода за висновками праці за рік;
2. преміювання за інші досягнення в праці.

Зауважу, що єдиноразова винагорода за висновками праці за рік виплачується в залежності від стажу їх роботи і розміру середньомісячної заробітної плати, при умові якісного виконання планових показників. При стажі роботи менше 3 років винагорода по висновкам праці за рік не виплачується. Для цього мною була розроблена шкала розмірів винагород, при цьому було враховано стаж роботи працівників (таблиця 4.1).

Вважаю важливим і те, що для  керівників організації розмір премії за основні результати діяльності визначається у відсотках до його фонду заробітної плати, яка нарахована, виходячи з  посадових окладів за штатним  розписом, і не може перевищувати максимального  розміру 0,75 посадового окладу в розрахунку на місяць. Максимальні премії для  керівників, а також для спеціалістів і службовців не повинні перебільшувати 2,6 посадових оклади за рік. Преміювання  спеціалістів, службовців та робітників доцільно здійснювати виходячи з  конкретних завдань, що стоять перед  ними.

 

Таблиця 3.1 Приблизна шкала розмірів винагород за рік при відповідному стажі роботи працівників

Стаж безперервної роботи на підприємстві	Розміри винагороди, % до середньомісячної заробітної плати (для всіх працівників)
До 3	Не виплачується
Від 3 до 5	25
Від 5 до 10	30
Від 10 до 15	35
Понад 15	40

 

Показники преміювання повинні  бути такими, щоб вони реально залежали від трудових зусиль працівників. Загальний  розмір премії за виконання та перевиконання  завдань може бути визначений за формулою:

 

R = (a+b xQ) + (c+d x yПТ) +(n+m+zП_Р); (4.1)

 

де R – загальний розмір премії;

a, с, n – розмір премії, встановлений  шкалою виконання нормативного  завдання;

b, d, m - розмір премії, передбачений  шкалою за кожен відсоток виконання  нормативного завдання;

Q – відсоток перевиконання нормативного  завдання по випущеної продукції;

yПТ - відсоток перевиконання нормативного завдання по продуктивності праці;

zП_Р – відсоток перевиконання прогнозного завдання по прибутку.

В таблиці 4.2 пропоную шкалу преміювання  в залежності від мети.

На мій погляд, для визначення ступеня ефективності вибраної преміювальної  системи треба проаналізувати всі  її елементи, визначити оптимальну величину кожного з них з урахуванням  особливостей своєї організації. Важливим показником ефективності системи преміювання, з моєї точки зору, являється співвідношення реально одержаного ефекту в результаті дій тієї чи іншої системи преміювання  і додаткових витрат, які несе організація  в зв’язку з виплатою премій.

Згідно цього показника ефективною можна вважати будь-яку систему  преміювання, в результаті використання якої встановлюється додатковий результат  діяльності, за своєю величиною більший  за премію, що виплачується за досягнення. Цей критерій ефективності виражається  в вигляді наступних нерівностей:

 

Е_д ³ П_д; (4.2.)

 

де Е_д – економічний ефект, одержаний в результаті дії даної системи преміювання, грн.;

П_д – сума премій, що виплачується робітникам за досягнення чи збереження на визначеному рівні показників преміювання, грн.

 

Таблиця 3.2 Приблизна шкала преміювання за виконання і перевиконання нормативних завдань по обсягу випущеної продукції, продуктивності праці та прибутку

Виконання нормативного завдання	Розмір  премії за виконання і перевиконання  нормативних завдань, % до окладу
	по  обсягу випущеної продукції		по  продуктивності праці		по  прибутку
	за  виконання	за  кожен  % перевиконання	за  виконання	за  кожен % перевиконання	за  виконання	за  кожен  % перевиконання
100	15		20		5
від 100 до 103		1,0		1,0		0,5
від 103 до 105		1,5		1,5		1,0
від 105 до 110		2,0		2,0		1,5
від 110 до 115		2,5		2,5		2,0
Більше 115		3,0		3,0		2,5

 

Різниця між ними складе в такому разі додатковий чистий дохід організації  або абсолютну ефективність системи  преміювання:

 

Е_аб = Е_д - П_д ³ 0 ; (4.3)

 

де Е_аб – абсолютний економічний ефект системи преміювання.

 

В кожному конкретному випадку  додержання загального критерію ефективності системи преміювання (Е_д ³ П_д) досягається в результаті економічного обґрунтування вибору:

1. показників, умов і нормативів преміювання;
2. рівня показників, якими повинен бути досягнутий при вибраних нормативних заохоченнях.

При цьому необхідно по різному  підходити до оцінки системи заохочення за кількісними та якісними показниками.

Потрібно відмітити, що ефективність систем преміювання в значній  мірі залежить від того, наскільки  правильно розроблені і взаємопов’язані  з умовами виробництва діючі  в організації положення про  преміювання.

Вважаю доцільним аналізувати  діючі системи преміювання так, як це дозволяє в значній мірі підвищувати  ефективність виробництва, результативність праці кожного працівника на своєму робочому місці, що в свою чергу забезпечить  взаємозв’язок оплати праці з  ефективністю виробництва (таблиця 4.3).

Таблиця 3.3 Взаємозв’язок оплати праці з ефективністю виробництва

Виробниче завдання	Рішення
І. Пов’язання заробітної плати з ростом продукції	Розподілення  колективного заробітку. Удосконалення механізму розподілення прибутку. Система матеріального  стимулювання за колективними заохочувальні  і індивідуальні доплати. Надбавки за знання. Зниження надбавок по мірі росту рівня життя.
ІІ. Економія фонду заробітної плати	Виплати більших премій замість щорічного  збільшення окладів. Створення подвійної  шкали заробітної плати.
ІІІ. Підвищення дисципліни та самовідданості працівників	Покращення  обміну інформацією між різними  рівнями управління. Реалізація програм  зберігання робочих місць.
ІV. Зменшення відмінностей між робітниками  різних рівнів управління	Переведення на оклади всіх працівників. Скорочення надбавок до заробітної плати керуючих працівників.

 

Сьогодні, коли тяжка економічна ситуація ускладнює забезпечення високої  оплати праці на підприємствах, особливе значення слід приділяти нематеріальному  стимулюванню, створювати гнучку систему  пільг для працівників, у тому числі:

• визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу свободу;
• використовувати гнучкий графік роботи, неповний робочий тиждень;
• надавати кошти для відпочинку, забезпечувати безкоштовними путівками;
• надавати кредити на купівлю житла.

Отже, система  матеріальної зацікавленості повинна  будуватися як система інвестування працівників. Потрібний підхід, відповідно до якого оплата праці набуває  функції інвестицій у робочу силу. Такі інвестиції набагато ширші, ніж  традиційна заробітна плата, вони не зводяться до неї і не обмежуються  нею. Основне їх джерело – це кінцевий дохід. Систему матеріального стимулювання потрібно орієнтувати не на кваліфікацію, одержану за дипломом, а на рівень кваліфікації виконуваної роботи. Також можна  відмовитися від погодинної оплати праці і платити працівникам  заробітну плату за кваліфікацію, а не за кількість людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною  кваліфікацією розуміється здатність  працівника не тільки виконувати свої обов’язки, а здатність брати  участь у вирішенні виробничих проблем, знати їх і розбиратися в будь-якому  аспекті господарської діяльності свого підприємства.

Для робітників заохочення ініціативи і творчості  повинне виступати як оплата „по заслугах” або „за особистий внесок”. Оцінка заслуг або особистого внеску встановлюється за допомогою критеріїв, що розробляються самим підприємством. Хоча оплата праці за особистий внесок дещо суперечить колективному характеру праці, її все ж таки можна застосовувати для оцінки кваліфікації працівника, враховуючи при цьому загальний внесок. Колективізм повинен бути принципом формування заохочення праці [18, c.84-87].

Таким чином, розробка шляхів збільшення заробітної плати  на засадах реалізації мотиваційних та стимулюючих механізмів формування та розподілення ФОП повинно ґрунтуватися на:

• максимальному залученні до підвищення ефективності виробництва наявних людських ресурсів підприємства, що дасть змогу заощадити фінансові ресурси, які використовуються для сплати стороннім підприємствам (організаціям, установам);
• застосуванні більш гнучких форм оплати праці, які об’єктивно відбивають витрачені зусилля працівника;
• встановленні найбільш доцільної системи оплати праці для кожної категорії промислово-виробничого персоналу;
• виборі ефективних форм матеріального стимулювання працівників як за критеріями, так і за досягнення ними відповідних показників фінансово-господарської діяльності;
• обґрунтуванні формування та розподілення компенсаційної частки фонду оплати праці (ФОП) на засадах підвищення стимулюючого значення основної заробітної плати;
• максимальному наближенні розміру заробітної плати до якості продукції, що виробляється, на всіх етапах процесу виробництва (зокрема, працівників служб відділу технічного контролю підприємства);
• підвищенні ступеню забезпечення „прозорості” процесу заохочення працівників за економію наявних ресурсів підприємства на засадах вдосконалення колективно-договірного регулювання;
• стимулюванні до підвищення рівня кваліфікації працівниками з метою комплектації підприємства високоякісним кадровим потенціалом [11, c.108-109].

На основі вищесказаного  можна зробити висновок, що для  вирішення проблеми підвищення реальної заробітної плати виняткового набувають  питання: зміни типу економічної  системи; максимально можливого  скорочення масштабів тіньової економіки; розвитку ринкових відносин і створення здорового конкурентного середовища; оптимізація структури витрат виробництва; послаблення податкового тиску; зростання продуктивності праці та капіталу.

Далі реформування оплати праці має органічно поєднуватись з загальним процесом ринкової трансформації, передусім у податковій, грошово-кредитній, фінансовій системах, сфері соціального  захисту, з дальшою стабілізацією  національної грошової одиниці, проведенням  адміністративної реформи.

Таким чином, зростання  реальної заробітної плати в сучасних умовах економічної трансформації  вимагає комплексного системного підходу  до вирішення цього складного  завдання – синхронного реформування форм та систем оплати праці, інвестиційно-інноваційної, податкової, грошово-кредитної систем, ціноутворення, політики доходів і  зайнятості населення.

 

3.2 Удосконалення систем оплати праці з урахуванням зарубіжного досвіду

 

 

Однією з гострих проблем на підприємствах є взаємозв'язок мотивації праці та її оплати. Розробляючи проект вдосконалення оплати праці на конкретному підприємстві, слід творчо вивчити досвід організації оплати праці в країнах з розвиненою ринковою економікою.

Досвід оплати праці у США та Японії показує, що застосування різних форм оплати сприяє формуванню у персоналу зацікавленості у підвищенні свого кваліфікаційного й професійного рівня, розвитку підприємства. Характерною особливістю сучасних систем оплати праці на Заході є значне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їх розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки у загальному обсязі виробництва. Причому розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробітну плату робітників: у Німеччині - на 20 %, в Італії і Данії - на 22 %, у Люксембурзі - на 44 %, у Франції і Бельгії - на 61 % [1, с. 31].

На японських підприємствах керівництво намагається дотримуватися системи довічного найму. Її суть полягає у тому, що, будучи прийнятим одного дня на роботу, новий працівник залишається тут до офіційного виходу на пенсію у 55 років. Він не може бути звільнений за жодних обставин, за винятком скоєння тяжкого кримінального злочину або банкрутства підприємства. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських працівників, зайнятих у великих компаніях. Оплата праці складається з базової ставки та премій, додаткових пільг і виплат [4, с 16].