Анализ системы стимулирования персонала на предприятии мебельной фабрики

Введение

    Казахстанские работодатели понимают, что зарплата не является сегодня единственным стимулом для специалиста. Все больше организаций создают целую систему стимулирования, в которой фиксированный оклад - лишь отдельная часть. Они уверены, что, уходя от привычного подхода «аванс и получка», выигрывают как фирма, так и работник.

    Безусловно, никакой начальник не сможет заставить  подчиненных искренне любить свою работу. Однако заинтересовать сотрудников  выполнять ее так, как того требуют интересы компании, он просто обязан. В этом ему помогает четко отлаженная система стимулирования персонала в организации. В таком случае сам сотрудник заинтересован в повышении качества и эффективности работы.

    Продуманный подход к вопросам стимулирования помогает и в решении проблемы удержания  кадров. Текучка кадров – это симптом отсутствия системы стимулирования или ее несостоятельности. Любой человек стремится туда, где ему предоставят достойные условия оплаты. Однако для того, чтобы удержать специалистов и заинтересовать их в повышении результатов работы, одного оклада недостаточно. Нужна комплексная система стимулирования персонала в организации.

    Безусловно, четкая и прозрачная система стимулирования, учитывающая личные потребности сотрудников – это самый эффективный инструмент в руках работодателя. Однако ее построение является довольно сложной задачей, с которой в силах справиться не каждый руководитель организации.

    Помимо  материальной составляющей, которая  всегда будет играть главенствующую роль, компании задействуют широкий  набор средств. И, надо заметить, что добиваются эффективной работы организации, в которых не просто платят зарплату, но стремятся «чувствовать» человека; там, где учитывают его видение тех или иных процессов, происходящих в компании, ждут от него обратной связи, правильно ее истолковывают и своевременно реагируют, что помогает создать наиболее комфортные условия работы специалистам.

    Как показывает практика, многие организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобранная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», то есть не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими.

    Чтобы избежать подобных ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.

    1. Теоритические аспекты создания  системы стимулирования персонала  в организации. 

    1.1.Формы и методы стимулирования персонала. 

    Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях  предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей, и как следствие, повышение эффективности  труда и его качества.

    Все стимулы условно можно разделить  на материальные и нематериальные.

    К материальному стимулированию относят:

• заработную плату
• участие в распределении прибыли
• премии
• участие в капитале

    Заработная  плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала организации, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

    Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы  началось с попыток совершенствования  организацией заработной платы наемных  работников с целью усиления ее стимулирующего воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.

    Участие в прибылях используется руководителями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе.

    Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

    Премии имеют собственный механизм  воздействия  на стимулирование работников.   Этот   механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.     Механизм   премирования   представляет   совокупность   взаимосвязанных элементов. Обязательными   его    составляющими    являются: показатели премирования, условия  его  применения, источник и размер премии, круг премируемых.

        Показатель премирования  –   центральный,  стержневой  элемент   системы, определяющий  те  трудовые   достижения,   которые   подлежат   специальному поощрению и должны  быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве  показателей   премирования   должны   быть   такие   показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Центральное место в премиальной системе занимает  размер  премии.  Он определяет  связь результатов труда с увеличением   размера   поощрения. Эффективность системы премирования  работник  видит в величине денежной суммы, полученной в  виде премии. Устанавливаться  размер  премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления.  Это премии  за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде,  выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую  конкретный  результат.  В  силу   своей   целенаправленности   такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому  эффективно  могут воздействовать на повышение трудовой активности.

    Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии  двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

    Экономический стимул к использованию систем участия  в капитале заключается в необходимости связать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

    К нематериальным способам стимулирования персонала относятся организационные и морально-психологические.

    Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к  участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального  характера. Важную роль играют перспективы  приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность  в завтрашнем дне. Стимулирование обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

    Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при которых люди могут испытать профессиональную гордость за то, что лучше других справляются с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощутить ценность результатов, конкретную их важность для кого-то; обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это "что-то" должно получить имя своего создателя; признание, которое может быть личным и публичным. Эффективно стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и сотрудников.

     
Необходимо упомянуть ещё одну форму стимулирования, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные  выше. Речь идёт о продвижении в  должности, которое даёт и более  высокую заработную плату (материальный стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).

    В то же время этот способ является внутренне  ограниченным: в организации не так  много должностей высокого ранга, тем  более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому  стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

    Нужно иметь в виду, что перечисленные  организационные и морально - психологические  факторы стимулируют неодинаково  в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает стимулирование в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.