Анализ нематериальных активов

- разработка требований к информационной системе и рекомендаций по настройке любой информационной системы для адаптации ее к предложенной методике учета и анализа издержек [9].

Наиболее целесообразным способом создания системы учета издержек является моделирование этой системы в среде некоторой системы управления. В этой связи предполагается произвести подробную классификацию основных видов издержек с учетом культуры существующей системы управленческого учета на предприятии. После того как высшее руководство или собственник предприятия примет решение о том, какая система будет использована для управления заводом, следует смоделировать систему учета издержек, которая будет служить базой данных для расчета себестоимости и проведения CVP-анализа ( Cost Value Profit – затраты, объем, прибыль). Кроме того, эта система будет являться информативной основой для управления издержками.

В заключение отметим, что управленческий учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе. Следовательно, не должно существовать таких понятий, как хорошая учетная практика и плохая учетная практика. О методах и системах учета следует судить в свете их влияния на успех предприятия.

3 ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА И СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЕГО СИСТЕМ

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на отечественных рынках вопрос о необходимости постановки системы управленческого учета на предприятии (СУУП) для многих прогрессивных руководителей уже отпадает. Вместо него актуальным становится другой, не менее важный - «А эффективна ли построенная СУУП?», «Какие есть внутренние резервы для повышения эффективности деятельности предприятия за счет проведения анализа эффективности СУУП?» [6].

Усиленный интерес к управленческому учету обусловлен следующими факторами, специфическими для современного бизнеса: постоянно растущая концентрация капитала; высокий уровень внешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений даже в странах со стабильными денежными системами; значительный рост производственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимости продукции.

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации и даже намеренная фальсификация данных [1].

Совершенствование оценки эффективности системы управленческого учета должно содействовать решению проблем в функционировании системы управленческого учета, которые, в свою очередь, препятствуют повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Поэтому важно перечислить основные проблемные моменты, на устранение которых и необходимо ориентировать программу по совершенствованию и развитию оценки эффективности системы управленческого учета, которая в свою очередь, является предметом внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии [10].

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные для российских предприятий недостатки систем управленческого учета и отчетности:

– ныне действующая на российских предприятиях система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

– отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

– отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления.     Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей [4].

В результате можно выделить рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на российских предприятиях:

– проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней;

– разработка системы долго - (5 - 10 лет) и среднесрочного (3 - 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке, увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

– оптимизация системы бюджетирования;

– совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления - совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней – наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

– анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

– оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета [4].

В заключении можно отметить, что активному внедрению управленческого учета в России мешает, в первую очередь, неадекватное к нему отношение в среде высшего руководства крупных предприятий. Во многом это связано с восприятием управленческого учета как части бухгалтерской информации, необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский учет, вместо того, чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлению предприятием, является тяжелой «обузой», которую терпят только из-за необходимости. Кроме того, руководители российских компаний, знакомые, как правило, с общими теоретическими основами управленческого учета, не представляют себе, как их применить на практике. Четко осознается роль управленческого учета в обеспечении правильного использования ресурсов предприятия и определении объемов ответственности каждого менеджера. Но определение ожидаемого дохода о того или иного экономического мероприятия, составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции, прогнозирование финансового положения фирмы в перспективе и финансовая оценка вариантов развития предприятия, как основные задачи управленческого учета, не находят широкого применения. Также речь не идет и о применении элементов стратегического управленческого учета: обеспечения сотрудников предприятия существенной информацией; использование на ряду с финансовыми и нефинансовых показателей при определении эффективности деятельности и прочие. Но и современный западный управленческий учет не лишен недостатков. В то время как в России внедрение традиционного управленческого учета лишь делает первые шаги, западные ученые уже говорят о необходимости кардинальных перемен в структуре стратегического управленческого учета.

4 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»

         Закрытое акционерное общество «Эссен продакшн АГ» было основано в сентябре 2001 года, путем слияния существовавших с 1998 года ЧП Барышев и ЧП Махеев.

         На сегодняшний «Эссен продакшн АГ» представляет собой холдинг, в состав которого, кроме предприятия по производству продуктов питания входят:

         - ООО «Оптовик» - торгово-розничная сеть из 12 гипермаркетов в крупных городах Татарстана, где 99% Уставного капитала принадлежит ЗАО «Эссен продакшн АГ».

- Развлекательно-досуговый центр «Манхеттен-Бруклин».

- Туристическое агентство «Эссен туристик».

- База отдыха.

- Благотворительный фонд.

       Производственный комплекс компании включает предприятия по производству масложировой продукции (майонез, соусы, маргарин, спреды), продуктов быстрого приготовления (лапша, каши, картофельное пюре), томатной продукции (кетчупы, соусы). В ассортименте компании более 80 наименований продукции, выпускаемой под торговыми марками «Махеевъ», «Еда без труда», «На всякий случай» и «Ориент Экспресс». Приоритетным направлением развития бизнеса является производство майонеза и соусов под ТМ «Махеевъ».

          На рассматриваемом предприятии управленческий учета ведется по центрам ответственности, в связи с чем можно выделить следующие центры ответственности:

-       центры затрат,

-       центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции,

-       центр ответственности за снабжение,

-       центр ответственности за производство,

-       центр управления.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности произведено по принципу осуществления производственных функций [11].

Центры затрат – это все обособленные структурные подразделения ЗАО «Эссен Продакшн АГ», так как в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

Центром доходов или центром ответственности по сбыту продукции является отдел продаж. Руководитель именно этого подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.

Центр ответственности за снабжение – это отдел снабжения. Именно  здесь планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым является Заместитель Генерального Директора по производству. Также центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость [7].

Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также Главный инженер планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности. Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Она может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная – в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

Проанализируем систему управленческого учета в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», исходя из специфики деятельности организации.

В ЗАО «Эссен Продакшн» используется система учета полных затрат (Absorption-costing), которая представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции. Указанная система основывается на классификации затрат по способу отнесения на себестоимость (прямые и косвенные).

Прямые расходы относятся на конкретный вид продукции экономически обоснованным способом. Общая сумма косвенных затрат распределяется по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения.

Выбор коэффициентов распределения зависит от отраслевых особенностей, размеров предприятия, его организационной структуры, ассортимента выпускаемой продукции и других факторов.

Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции. В российской практике применение данной системы учета затрат очень распространено. Данная система позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а также себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе, рассчитать рентабельность отдельных видов продукции и применяется в ценообразовании, когда цена на продукцию устанавливается по принципу «полные затраты плюс норма прибыли (процент рентабельности)», так называемый затратный метод формирования цены [5].