Анализ методов принятия решений в туристическом бизнесе

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда  они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и  оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем  единолично, позволяют организации  какое-то время оставаться на рынке  и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации. 

2. Коллективные методы принятия решений

Для принятия обоснованных решений  необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.

Коллективные методы принятия решений - одна из наиболее важных процедур принятия управленческих решений, которая предполагает использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений.

Важным моментом в этом элементе процедуры принятия решений является определение альтернатив. Определение  альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов  решений проблемы. Желательно выявить  все возможные действия, которые  могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации  достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”:

-дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных  точек зрения;

- поиск компромисса и т.д [1, c. 162] .

 Основным моментом  в процессе коллективной работы  над реализацией управленческих  решений является определение  круга лиц – участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме.

Коллективные формы групповой  работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.д. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака». Этот метод заключается в совместном генерировании новых идей и последующем принятии решения. Для того, чтобы решить сложную проблему, собирается группа людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные решения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а потом анализируются специалистами. [2, c.217]

Интересно, что в процессе правильно организованного мозгового  штурма человек средних интеллектуальных способностей начинает высказывать  почти в два раза больше интересных идей, чем в том случае, когда  он думает над решением задачи один.

Часто применяемыми на практике коллективными методами принятия решений  являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов.

Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Выделяют разные методы экспертных оценок: метод Дельфи, круглый стол, метод сценариев, метод суда, деловая игра и т.д. Рассмотрим некоторые из них.[4]

Метод Дельфы — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Метод Дельфы можно определить как многотуровую процедуру анкетирования. Суть данного метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.[2, c.217]

Достоинства данного метода состоят  в том, что он способствует выработке  независимости мышления членов группы. Обеспечивает спокойное и объективное  изучение проблем, которые требуют  оценки.

Недостатки метода: чрезмерная субъективность оценок. Требует достаточно много  времени и организационных усилий.

Метод сценариев. Сценарии позволяют  с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Этапы метода:

1. руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
2. руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий;
3. тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
4. созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется;
5. составляется окончательный сценарий действий. [6, c. 24]

Метод суда. Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Преимущество метода суда состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. Основной недостаток метода – отсутствие анонимности. [5, c. 207]

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть, которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
• диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. [2, с. 219]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Количественные методы принятия решений

 

 В основе количественных  методов принятия решений лежит  научно-практический подход, предполагающий  выбор оптимальных решений путем  обработки (с помощью ЭВМ и  ЭММ) больших массивов информации. Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие  производственную деятельность объекта управления. [2, c.219]

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу  моделей, различают:

• линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

 Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения.

• динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
• вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

Определение оптимального числа каналов  обслуживания по отношению к потребности  в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется  оценить оптимальное число каналов  обслуживания, которые необходимо иметь  для сбалансирования издержек в  случаях чрезмерно малого и чрезмерно  большого их количества. Наиболее разработаны  и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

• теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется  для определения наиболее важных и требующих учета факторов в  ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности  и динамичности внешней среды.

• имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Создание модели и ее экспериментальное  применение для определения изменений  реальной ситуации. Используется в  ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле. [1, c. 176]

Подводя итог вышеизложенному необходимо отметить следующее:

- методы принятия решений можно  разделить на методы постановки  проблем и методы их решения;

- на этапе решения проблемы  используются три группы методов:  неформальные (эвристические), коллективные  и количественные методы;

- эвристические методы основаны  на логике, здравом смысле и  опыте, при которых выявляется новая существенная информация, это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта;

- в основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации;

- коллективные методы принятия  решений - одна из наиболее  важных процедур принятия управленческих решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры, главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной работе я постаралась  дать общее понятие управленческих решений и проанализировать различные методы  принятия решений.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной  фирмы, в том числе и туристической. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Процесс принятия решения  в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1. Определение проблемы;
2. Выявление ограничений и определение альтернатив;
3. Принятие решения;
4. Реализация решения;
5. Контроль за его исполнением.