Анализ и совершенствование стратегии развития

67% коллектива - на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели – основной состав коллектива.

Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.

2.3.Характеристика деятельности организации и ее делового окружения

За последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны «Элит», «Дуэт», «Интер», а также давно существующие «Мебель Прикамья», «Нордекс», «Мир мебели». В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

Основные клиенты салона это предприятия и жители г. Пермь, г.Ижевск и районов Краснокамской. По своему составу – это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т.е. люди со средним и выше среднего доходом.

К нам обращаются, если:

        нужна мебель высокого или элитного уровня, красивая по дизайну, от хорошего производителя, импортного (Италия, Испания, Германия и др.) или отечественного;

        нужно индивидуально подобрать мебель, сделать ее расстановку (дизайн квартиры, дома);

        прежние клиенты, оставшиеся довольными предыдущей работой с салоном, имеющие дисконтные скидки;

        знакомые и соседи клиентов, оставшихся довольными мойей работой;

        длительная работа салона, его стабильность вызывает доверие у заказчиков;

        ценовая политика - мойи цены ниже цен московских и некоторых вологодских салонов («Интер», «Элит»), (сравнивается только одинаковая мебель);

        услуги по доставке, сборке мебели;

        замена брака, гарантия.

Трудности:

с клиентами, с которыми были проблемы при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).

У предприятия имеются договоры поставки с отечественными и зарубежными производителями мебели. Среди фабрик, с которыми салон имеет многолетнее сотрудничество можно выделить следующие:

по производству мягкой мебели: «Престиж» г. Москва, «Аллегро-Классика» г. Москва;

по производству офисной мебели: мебельный комбинат «Сторосс» г. Омск, фабрика Time Office Италия;

по производству кухонных гарнитуров: фабрика ARAN Италия;

по производству корпусной мебели: Tomasella, Mirandola, Fratelli Rossetto, Effezeta Италия и другие.

Салон является официальным дилером российско-бельгийской фабрики по производству мягкой мебели «Эванти», российско-итальянского концерна «Mobel Zeit», шкафов-купе «Stanley».

Персонал предприятия: в 2006 году на предприятии работало 15 человек.

Состав персонала:

Администрация (директор, бухгалтер, директор салона, менеджер по поставкам) – 4 человека или 24%.

Продавцы-консультанты – 5 человек или 35%.

Рабочие (сборщики, водители) –6 человек или 41%.

2.4.Стратегический анализ деятельности

В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:

1.Ассортимент мебели представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

2.Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Пермского края.

3.Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.

4.Способность конкурировать по цене.

5.Качество обслуживания.

6.Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

7.Дисконтные скидки: их размер.

8.Индивидуальный подход к клиенту (дизайн).

Оценка конкурентной позиции мебельного салона «Мебель Урала» по ключевым факторам успеха.

Максимальный балл =10

Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с данным.

Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к данному. Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Опрос проводился среди  клиентов в течение месяца.

Практически по всем позициям «Мебель Урала» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

2.4.1.SWOT – анализ

Для понимания современной стратегической позиции салона «Мебель Урала» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление сильных и слабых сторон ООО «Мебель Урала». (Ансофф И. Стратегическое управление, 2005).

Сильные и слабые стороны ООО «Мебель Урала»

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж. (Дрозд Г.Н. Организация управления на предприятии АПК, 2002.Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005).

Угрозы:

неблагоприятные изменения и нестабильность законодательства;

ускорение роста цен на энергоресурсы;

замедление роста отрасли;

неблагоприятными сдвигами в курсах валют;

усилением позиций фирм-конкурентов.

Благоприятные возможности:

Хорошее расположение конкурентов конкурентов;

Расширение спектра  предоставляемых услуг;

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

3.Разработка стратегии

3.1.Определение миссий и главных стратегических целей

Миссия предприятия:

      увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

      насыщение рынка Пермского края качественной красивой и удобной мебелью,

      расширение ассортимента;

      завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

      улучшение качества обслуживания;

      повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

Цели предприятия:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество услуг.

3.2.Построение дерева целей

3.3.Выбор типа стратегии и его обоснование

Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.( Заплатина С.И. Стратегический менеджмент, 2005).

В данном случае высшее руководство приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.

Выбранная стратегия очень рациональна, так как:

      имеется четкая концепция использование новых площадей;

                  тех площадей, которые находятся на первом этаже здания недостаточно для удовлетворения миссий предприятия.

Мебельному салону «Мебель Урала» следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу – маркетолога, который будет изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития салона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения. (Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова, 2007).

Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.

Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентоспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки.(Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, 2009).

Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.