Для демократических методов управления характерны следующие признаки:

1. целевая направленность;
2. делегирование полномочий вниз по служебной лестнице;
3. самоуправление и самоорганизация;
4. вовлечение трудового коллектива и каждого работника в управление;
5. функциональное разделение управленческого труда;
6. коллегиальное принятие управленческих решений;
7. выбор приоритетов;
8. повышение роли качества продукта;
9. использование методов моделирования системы управления.

      Существуют разные концепции  управления. Рационалистическая концепция связана с использованием факторов, определяемых положением предприятий как <<закрытой системы>>, то есть ориентацией на поиск внутрипроизводственных резервов. Неформальная концепция исходит из ситуации открытости предприятия, пред-полагающей поиск успеха вне его самого. Результативность работы фирмы связывается с тем, насколько её функционирование удачно вписывается в экономическую, научно-техническую, социально-политическую среду. Практической реализацией этой концепции является стратегическое управление предприятием и планирование его деятельности.            Современный менеджмент рассматривает любую производственную систему как социально-техническую. При этом под технической понимаются не только машины и технологии, но и организационные структуры, система внутрипроизводственного планирования, управленческие знания и опыт, уровень квалификации, подготовка кадров и др. Социальная подсистема предполагает включение работников всех уровней в управление производством, в процесс выявления проблем и принятия решений, что осуществляется на основе форм морального и материального стимулирования. Эта подсистема включает также стиль управления, организационную культуру. Упор делается на человека самореализующегося, способного раскрыть в производстве свои возможности и таланты. Есть понятие партисипативных методов управления, означающее Вовлечение персонала в систему принятия решений с возложением  на него и большей степени ответственности. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно . Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
• руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
• работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

     Далеко не все даже крупные фирмы строят отношения с персоналом на демократических началах, преобладают методы традиционного управления, предполагающие жестокую исполнительную дисциплину, реализацию требования начальствования-подчинения. В то же время формируются высокотехничные производства производства, где сам характер хозяйственной деятельности требует подчинения персоналу и отдельным его группам широкой самостоятельности, люди работают в порядке самоорганизации своей деятельности, сообразуясь с кругом поставленных перед ними задач. 
 
 
 
 
 

Глава 3.Внутрифирменное планирование, организация, руководство, мотивация, учет и контроль как основные составляющие управления предприятием.

    Важнейшие слагаемые управления предприятием – планирование, мотивация, организация, руководство и координация, учет и контроль.

    Внутрифирменное планирование – это установление  целей предприятия на оп-ределенную перспективу, определение способов их достижения и ресурсного обеспечения. В зависимости  от поставленных  целей  планирование может быть долго-срочным  (3-5 лет), среднесрочным (2-3 года) и краткосрочным (1 год).

    Мировая система хозяйствования в настоящее время активно использует возможности планирования. При разработке планов применяются: а) макропланирование; б) мезопланирование, т.е. планирование отраслей, подотраслей, территориально-производственных комплексов, промузлов, исходящих от ”метакорпораций”, к которым относятся межотраслевые, межрегиональные и международные финансово-промышленные группы; в) территориальное планирование, т.е. прогнозы, бюджетные планы и программы региональных и местных властей; г) микропланирование на уровне фирмы.

    Планирование широко используется также на уровне предприятия. Многие фирмы, и не только крупного бизнеса, регулярно выполняют экономические расчеты на будущее. Развитие экономических отношений и рост экономического потенциала стран усиливает роль внутрифирменного планирования. Корпоративная и государственная собственность определяют необходимость единой статистической отчетности в мире, планирования с учётом выплаты дивидендов и минимального уровня эффективности. Кроме того, выпол-нение межфирменных соглашений и государственных заказов обусловливает организа-ционные требования к фирме вообще и к планированию в частности. Работа по договорам требует стабилизации хозяйственной деятельности, надежности и взаимосвязи перс-пективной и текущей деятельности фирмы, согласованной со множеством партнеров по бизнесу, различными субподрядчиками, а также ориентации на выбранный сегмент рынка, что требует хорошего знания маркетинга. Эти факторы во многом определяют современную организацию внутрифирменного планирования.

      К особенностям современной практики внутрифирменного планирования в условиях рынка относятся:

— дифференциация функций планирования;

— повышение  сложности плана;

— учёт требований маркетинга;

— значительный объем элементов перераспределения ресурсов.

      Критерием эффективности внутрифирменного планирования выступает степень использования плана в реальной хозяйственной жизни как руководства к действию, степень соответствия плана реальным условиям. Поэтому в настоящее время планирование фирмы представляет собой непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему, с учётом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы и условиях её деятельности.

     Необходимость планирования определяется условиями рыночной экономики, которые не дают возможности предприятию останавливаться в своем развитии. Его нормальное функционирование зависит от состояния рыночного спроса, изменения структуры потребностей, продолжительности жизненного цикла товара, поведения конкурентов, воздействия НТР, состояния рынка ресурсов и т.д.  С целью самосохранения и определения возможных путей развития фирмы разрабатывают долгосрочные (стратегические) планы. Например, в Японии это делают 70-80 % всех крупных корпораций.

     Стратегическая программа, как правило, состоит из трех блоков: цели фирмы; формирование хозяйственного портфеля фирмы; стратегия роста фирмы. Цели фирмы определяются  положением фирмы на момент разработки плана и предполагаемыми изменениями с воздействием учитываемых факторов. В качестве целей могут выдвигаться: максимизация сбыта и расширение доли рынка; максимизация текущей прибыли; выживаемость, то есть сохранение существующего положения; качество, то есть сохранение или обеспечение лидерства по качеству продукции , и др. Названные цели либо ранжируются по значению, либо вообще ставится одна-две цели. Формирование хозяйственного портфеля фирмы – это составление производственной программы. Любой товар, поставляемый на рынок, имеет свой жизненный цикл: внедрение, наивысший объем продаж, спад и уход с рынка. Более того, изменяется  покупательный спрос, условия приобретения сырья, появляются новые товары-конкуренты и др. С учетом этих обстоятельств формируется хозяйственный портфель, куда включаются, помимо выпускаемых товаров, разработка и освоение новых продуктов. Стратегия роста фирмы – этот раздел плана связан с поиском путей и средств роста фирмы. В зависимости от конкретной ситуации и разработки двух первых направлений предлагаются разные варианты: например, стратегия развития рынка (старый товар – новый рынок), то есть расширение своей ниши на рынке или поиск новых рынков для увеличения сбыта освоенной продукции; рост может быть обеспечен и на основе стратегии разработки товара (новый товар – старый рынок) или стратегии диверсификации (новый товар – новый рынок).

     Долгосрочный план носит прогнозный характер и подвергается постоянной корректировке и продлению, то есть имеет место непрерывное стратегическое планирование. Среднесрочный план конкретизирует долгосрочный, он составляется по укрупненной номенклатуре на основе изменений в ассортименте выпуска товаров, в стратегии конкурентной борьбы, в распределении ресурсов. Его составление осуществляется на основе учета каждым подразделением фирмы собственной базы данных, что повышает надежность и выполняемость плана. Краткосрочный план детализирован, увязан со всеми партнерами и поставщиками, имеет разбивку по месяцам и кварталам. В качестве важнейшего инструмента планирования выступает бюджет – план расходов и доходов. Он составляется как в стоимостном, так и в натуральном выражении во всем статьям плана и охватывает все стороны деятельности предприятия.

     Другое слагаемое управления  предприятием – организация, выступающая не только как его организационная структура, как дробление предприятия на части, взаимодействующие между собой, но и как организация воспроизводственного процесса в смысле формирования рабочих мест, расстановки людей и обеспечение нормального трудового и производственного процесса. Выбор оргструктуры определяется разными моментами, как-то: технологическими особенностями, размером предприятия, рыночной средой, территориальным размещением. Одна из классификаций – централизация или децентрализация управления. Традиционное производство с отработанными технологиями, устойчивой номенклатурой, стандартными требованиями, дисциплиной исполнительского типа хорошо <<уживается>> с централизмом, предполагающим сосредоточение важнейших функций <<наверху>> и ограничение в правах подразделений. Инновационное производство, динамично развивающееся, характеризующееся процессами обновления, требует раскрепощения руководителей среднего и низшего звена, усиления их инициативы и ответственности, в этом случае более приемлема децентрализация. Появление крупных диверсифицированных корпораций, объединяющих множество предприятий, показало, что стремление подчинить их полностью центральному аппарату снижает эффективность управленческих функций. Тогда появляется дивизионная (дивизиональная) структура управления, суть которой в выделении в составе корпорации автономных в хозяйственном отношении звеньев при сохранении общего подчинения центру.

     Третья составляющая управления  – руководство с его задачей координировать действия участников ради достижения поставленных целей. На крупных предприятиях руководство принимает ступенчатую структуру. Так, в акционерных обществах высший орган управления – общее собрание акционеров (определяет основные направления деятельности, утверждает годовой баланс, распределяет прибыли и др.). Оно избирает Совет директоров (Наблюдательный совет, Административный совет), в который обычно входят наиболее влиятельные держатели пакетов акций. Это <<мозговой центр>> фирмы, разрабатывающий ее стратегию и контролирующий действия администрации. Третий уровень – администрация, наемный управленческий персонал, ведающий всей текущей деятельностью предприятия. В АО развиты моменты коллегиальности в управлении, в то же время жестоко проводится в жизнь принцип единоначалия, ответственности каждого за порученное дело. Что касается участия трудящихся в управлении делами фирм, то на практике, оно носит ограниченный характер и в управлении сохраняется ориентация на компетентность  и ответственность управляющих как на сердцевину самого управленческого процесса. Одновременно укажем на производственное самоуправление на предприятиях как особую форму управления хозяйством самими работниками как владельцами имущества (капитала) предприятия. На небольших предприятиях оно носит непосредственный характер, на предприятиях покрупнее осуществляется посредством представительных органов персонала или через подконтрольных работникам наемных управляющих.

       Четвертая составляющая управления – мотивации участников производства, то есть их побуждение к деятельности в направлении достижения целей предприятия. Эффективна лишь такая система управления, которая опирается на точное  знание и умелое использование интересов работников. <<Производительность – от человека>> - эта мысль становится всё более очевидной с усложнением самого производства. Современные системы стимулирования опираются на все богатство  мотиваций <<социального человека>>, используя не только материальные и моральные стимулы к труду, но и стимулы творческие, опирающиеся на само содержание труда, когда обогащение функций побуждает человека работать более производительно.

    Пятое слагаемое – учет и контроль. Учет – фиксация хозяйственных процессов и состояний, с тем чтобы судить о ходе производства и реализации и видеть степень  осуществления  целей предприятия. Венец учета – бухгалтерский баланс, отражающий положение хозяйственных средств и источников их образования. И вместе с тем нужен анализ и контроль, чтобы обнаруживать достижения и предлагать меры к их упрочению, выявлять узкие места и указывать, как их <<расшивать>>. 

Глава 4.Совокупный работник и трудовой коллектив. Управление трудом. Составляющие управления человеческими ресурсами на предприятии.

     Общественное, частное и единичное разделение труда привели появлению к частичного работника, выполняющего одну определенную трудовую функцию в соответствии со своей профессией и специализацией. Для производства продукта необходима кооперация частичных работников в рамках отдельных предприятий, отраслей или всего общественного производства.

    В результате кооперации и комбинирования частичных работников появляется совокупная рабочая сила, носителем которой является совокупный работник. Его можно представить как определенную комбинацию специализированных работников, при которой каждый член этой комбинации приспособлен исключительно к выполнению одной частичной функции и одновременно он может функционировать только в единстве с другими, как особый орган живого организма. Совокупный работник - это дифференцированная целостность, которая состоит из различных групп специализированных работников, обеспечивающих производство продукта. Следовательно, структуру совокупного работника можно рассматривать с позиций принадлежности к определенной профессии. Помимо профессионального «строения» совокупного работника, можно говорить об отраслевой и территориальной его структуре.