Стратегическое планирование, виды, методы

     Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с  низкими издержками производства стараются  использовать любую представившуюся  возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скрупулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

     Фирма, претендующая на роль производителя  с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.

     Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит  защиту от действия пяти сил конкуренции:

• относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
• относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
• относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
• относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
• относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

     Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими  издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

     Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в  следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.

     Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может  привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет  значение усилий по повышению эффективности  производства. Конкурирующие фирмы  могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося  снижения затрат, тем самым, делая  любое преимущество в этой области  недолговечным. Компания, сосредотачивающая  свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует  должным образом на некоторые  наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный  спрос на дополнительные услуги и  качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования  продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем  самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки. 

     2.3. Стратегия диверсификации.

     Диверсификация (разнообразие) - это расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями  и объединениями.

     В результате диверсификации предприятия  превращаются в многосторонние сложные  комплексы, включающие различные фирмы  и комбинаты, которые весьма отдаленно связаны с первоначальным видом деятельности. Диверсификация производства связана с диверсификацией инвестиций, расширением номенклатуры внутренней и внешней торговли.

     Диверсификацию  легче применять предприятиям с  акционерной организационно – правовой формой. Крупные предприятия помещают свои капиталы в другие производства и отрасли экономики путем скупки акций компаний, производящих иные товары. Диверсификация вызывает слияние капиталов и образование фирм - конгломератов.

     Конгломерационные слияния бывают двух типов: функциональные (объединяют фирмы, взаимосвязанные  в процессе производства) и инвестиционные (объединяют фирмы без всякой производственной общности). К возникновению собственно конгломератов ведут слияния  второго типа. Конгломераты отличаются рядом особенностей:

1) они  объединяют широкий круг фирм, между которыми отсутствует какая-либо  связанность характера;

2) для  них характерен высокий уровень  децентрализации управления.

3) капитал  конгломерата стремительно растет  в результате слияний и в  основном направляется на усиление  контроля над уже существующими  фирмами, а не на создание  новых производственных мощностей;

4) слияние  фирм в конгломерат происходит  вокруг или с участием банка. 

5) конгломераты  хорошо справляются с конкурентами, уменьшают риск убытков от  конъюнктурных, структурных и  циклических колебаний.  

2.4. Стратегия дифференциации.

     Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая  ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Стратегии дифференциации, также присущ элемент риска. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. 

     2.5. Стратегия фокусирования.

     Стратегия фокусирования подразумевает выбор  сегмента или группы сегментов в  отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования  может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим  специальные требования сегмента рынка  тем способом, который позволяет  назначить высокую цену. Так что  фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться  на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся  на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить  излишества, которые не ценятся на данном сегменте. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться. Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек. 

     2.6. Стратегия роста.

     Стратегия роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

1. Стадия планирования.

2. Начальная стадия

3. Стадия проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

     Начальная стратегия

     Целью начальной стратегии является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную  эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к  тому, что на первом этапе могут  возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое  финансовое состояние, связанное с  большими затратами и отсутствием  доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

     Стратегия проникновения.

     Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя  все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

     Целью этой стратегии является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного  роста начинают возникать и накапливаться  негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей  данной стратегии является как можно  более раннее их выявление и попытки  разрешения. Если решить возникшие  проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в  рамках данной стратегии начинает плавный  переход к реализации следующей  стратегии.

     Стратегия переходного периода.

     Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста  период перегруппировки и перестройки  деятельности предприятия для вхождения  в новый цикл роста как можно  быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

     Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления. Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.