Рекомендации по повышению эффективности управления трудовой мотивацией

Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

Система внешних вознаграждений может быть классифицирована по нескольким признакам. По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

       экономические (денежные и не денежные);

       статусные (карьерный рост, привилегии, власть);

       социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение);

       профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации);

       направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника;

       гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав.

В зависимости от объекта вознаграждений они дифференцируются на индивидуальные и групповые, по степени периодичности – на регулярные и эпизодические, а в зависимости от широты применения – на массовые и эксклюзивные.

Подход к мотивации школы научного управления основывался на том, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений. Исследователи в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Наукой и практикой установлено, что потребности – это то, что находится внутри человека. Это – что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности – представляют собой желания, стремления к определенному результату. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

Мотивация, как побуждение персонала к определенным видам и формам активности может быть обеспечена двумя путями. Это может быть эксплуатация уже имеющейся системы потребностей человека, и тогда руководитель связывает вознаграждение, то есть удовлетворение уже имеющейся потребности, и определенный результат сотрудника. Руководитель считает, что имеющиеся потребности человек удовлетворит с помощью денег, и акцент делается на материальном стимулировании, с учетом стандартного набора представлений о том, что каждому человеку надо для нормального существования. Именно так и поступают представители экономического подхода к управлению персоналом, полагающие, что результативность и качество труда напрямую связаны с материальным вознаграждением.

Другой путь мотивации – это изменение самой системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно. Более высокие уровни мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других (стыдно плохо работать перед другими людьми), а во втором случае эталон - это собственные представления об идеальной работе (стыдно плохо работать перед самим собой).

В реальной практике руководитель сочетает каждый из обозначенных подходов, то лишая премии, то, увеличивая зарплату, то, взывая к совести, то объявляя благодарности и свою признательность за хороший труд. Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

Разнообразие видов и форм вознаграждений позволяет добиваться гибкости и адаптивности систем их организации. Но непременным условием эффективности всегда является четкое осознание целей разработки систем и определение конкретных показателей.

Это может быть:

       достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности;

       мотивирование сотрудников к более производительному труду;

       привлечение в организацию и сохранение квалифицированного конкурентоспособного персонала;

       стимулирование желательных типов поведения работников (ориентация на профессиональный рост, творчество, трудовую активность, повышение дисциплины и ответственности);

       удовлетворение потребностей работников и на этой основе воспитание чувства лояльности работников, их приверженности организации.

Особого внимания заслуживают экономические вознаграждения. Как правило, они требуют от организации серьезных расходов, поэтому принимая решение об их применении, необходимо внимательно анализировать соотношение затрат, которые несет организация, и выгод от повышения производительности труда работников.

Многочисленные исследования содержания и процессов мотивации, проведенные во второй половине XX в. на Западе и широко освещенные отечественными авторами, в основном имеют психологический уклон. К ним можно отнести классификацию и приоритеты мотивов индивидов. В связи с этим актуальным представляется необходимость дифференцированного воздействия на персонал со стороны работодателей, в зависимости от их внутренних установок с целью стимулирования поведения, направленного на производительный труд.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Многие исследователи делали попытки формализировать зависимости трудового поведения или продуктивности труда работника от каких-либо факторов. Наиболее известной является формула В. Врума, согласно которой поведение индивида, направленное на производительный труд, зависит от знаний, опыта и мотивации. В связи с этим представляет интерес весовая значимость каждого отдельного элемента. По выводам современных психологов, например А. Равена, поведение работника, направленное на производительный труд, определяется в большей степени мотивацией, чем способностями, образованием и опытом.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника. Сотрудник, который уверен, при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение, сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации.

Эффективность или жизненность той или иной модели проверяется только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях снижает эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Между тем практикам давно известно, что все работники разные, мотивации у них различные и система стимулирования в идеале должна быть индивидуальной. Однако подобное руководство является не наукой, а искусством, его сложно формализовать и ему практически невозможно научить. Поэтому психологи, разрабатывающие теории мотивации на научной основе, пытались уйти от индивидуальной мотивации и индивидуального стимулирования, выделяя мотивы и методы стимулирования общие или похожие для всех или хотя бы большинства работников. Тем не менее, потребность в индивидуализации стимулирования существовала и существует всегда.

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Таким образом, предприятие имеет широкие возможности в воздействии на работников, формируя управление трудовой мотивацией. Обоснованное отражение в управлении мотивацией выбранных средств воздействия влияет на валентность и справедливость вознаграждения за труд.

1.2 Современные системы управления трудовой мотивацией

Лучшие компании и за рубежом, и у нас в стране отличаются широким разнообразием средств управления трудовой мотивацией. Наиболее очевидной мотивацией труда является заработная плата. Она выполняет двоякую роль: платы за труд и стимула к труду. Каждый элемент ее организации является стимулирующим: тарифная ставка и оклад в основном стимулируют выбор значимой профессии и должности, а также квалификацию, доплаты и надбавки – работу в особых условиях, а премии – качество труда.

Оплата труда – один из основных факторов, влияющих на трудовые отношения в организации. Уровень и структура заработной платы, а также стимулирующие выплаты значительно влияют на прибыльность организации, психологический климат в коллективе и производительность труда. Таким образом, жизненно важной является разработка такой системы оплаты труда, которая будет полностью соответствовать специфике деятельности организации, обеспечивать эффективность инвестиций в трудовые ресурсы и справедливый уровень вознаграждения работников.

Существуют две основные группы систем оплаты труда:

       размер заработной платы не зависит от прибыльности компании или производительности труда (система оплаты труда с фиксированными ставками);

       размер заработной платы или ее части варьируется в зависимости от результатов деятельности, размеров прибыли или производительности труда.

Разная валентность заинтересованности отличает постоянную и переменную части заработной платы. В переменной части заключен сильнейший стимул к труду, обусловленный значительной заинтересованностью работника к увеличению своей заработной платы. С точки зрения стимулирования труда имеет значение соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Наиболее часто встречающиеся соотношения: 50: 50; 75: 25; 90: 10.

Каждое соотношение обладает своим дифференцированным воздействием на заинтересованность работника к труду. Поэтому в различной среде хозяйствования должны применяться свои, тщательно обоснованные соотношения частей заработной платы.

Система оплаты труда с фиксированными ставками проста и прозрачна, но зачастую не обеспечивает достаточного уровня мотивации для отдельных работников. В рамках такой системы работнику оплачивается определенное время работы в соответствии с почасовыми ставками, недельным окладом или годовой заработной платой. В большинстве случаев эта ставка устанавливается для всех работников одной категории, хотя существуют системы, предусматривающие рост заработной платы с приобретением работником дополнительных навыков или умений. Считается, что в переменно-премиальной системе оплаты труда шире диапазон отраженных стимулов к труду по сравнению с простой повременной системой. В такой системе можно, отразить стимул к качественному труду и отдельные количественные достижения работника.

В отличие от повременной, сдельная форма оплаты труда содержит больше стимулов к труду, в частности стимул к увеличению объема работы. При сдельной оплате труда личный интерес работника вынуждает его работать с повышенной производительностью труда. Это облегчает задачу контроля и укрепления связи оплаты труда с ее производительностью. Размер заработной платы определяется в зависимости от индивидуальных различий в труде работника, чего также нет при повременной оплате труда. Сдельная форма оплаты считается сильным стимулом, побуждающим работника к работе с высокой интенсивностью труда. Поэтому важная роль отводится нормам, учитывающим интенсивность труда, а также контролю над их использованием.

Природа стимулов к труду наиболее заметно проявляется в премировании, так как оно, будучи переменной частью зарплаты, тесно связано с достижением значимых для предприятия показателей деятельности. Преимуществом сдельно-премиальной системы является также то, что и сдельный приработок, и премия стимулируют работника к улучшению различных показателей работы, но вместе составляют единую систему, охватывающую наиболее важные количественные и качественные стороны процесса труда. В недалеком прошлом считалось, что премии присущи только повременной оплате, как нормы труда – только сдельной. В настоящее время сдельная форма оплаты активно дополняется премиальными элементами, а повременная - дополняется нормированием труда. Как показывает опыт, чем разнообразнее применяемые стимулы труда, тем больше возможностей с помощью оплаты труда оказать влияние на результаты деятельности. Но при этом важно, чтобы каждый элемент системы оплаты труда выполнял свои, лишь ему присущие функции, не допуская их дублирования.