Проектирование системы стимулирования персонала

     Компенсации – денежные выплаты, установленные  в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими  трудовых или иных предусмотренных  федеральным законом обязанностей.

     Важнейшим направлением материально денежного  стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

     Вторым  немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное - неденежное. Главной  направленностью выступают отношения  между людьми, выраженное в признательности  руководства заслуг работника. Это данное стимулирование менее эффективное так как многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия, а также использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания.

     В материальном стимулировании руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции:

1. Вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения.
2. При запоздалом вознаграждении вероятность ниже, чем при его немедленном.
3. Эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности. Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они, в первые же дни, раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

     Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно является информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. А плохая работа, бездеятельность, безответственность наоборот должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Особенности стимулирования работников энергетической отрасли  

В соответствии с ТК РФ предприятия самостоятельно определяют формы, системы организации  труда, оплаты, размеры ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат и фиксируют их в коллективных договорах, соглашениях, других локальных нормативных актах. Поэтому в каждой энергетической компании действуют свои положения и документы, призванные стимулировать работников, повышать их производительность.

В электроэнергетике, так же как и в других отраслях народного хозяйства, должны быть разработаны локальные нормативно-методические документы по стимулированию труда работников. Данные документы призваны решить две задачи:

• укрепление хозяйственной самостоятельности;
• повышение эффективности труда и ответственности работников.

При решении данных задач должна учитываться специфика производства. В электроэнергетике в основном используется тарифная система оплаты труда, которая предусматривает повременную и сдельную формы оплаты труда. Так как производство энергии осуществляется специальным оборудованием, а персонал должен его непрерывно обслуживать, наблюдать за процессом производства и не допускать аварийных ситуаций, то применяют повременную оплату труда. Однако для ремонтного персонала может применяться сдельная оплата труда.

В коллективных договорах, соглашениях, других локальных нормативных актах регулируются вопросы материального стимулирования, а именно: размер должностного оклада, тарифной ставки, тарификации; льготные условия оплаты труда; критерии стимулирования и льготные условия оплаты труда; премирование, выплата вознаграждений и надбавок; формирование тарифной части заработной платы и т.д.

Главные критерии стимулирования 

1. Ключевой системой стимулирования ремонтных рабочих, которая бы ориентировала их на выполнение всего комплекса ремонтных работ и обеспечивала сдачу в эксплуатацию в срок и с высоким качеством в целом агрегата (турбины, котлоагрегата) или иного объекта, является, как показывает практика, аккордная, аккордно-премиальная система оплаты труда. Аккордная система оплаты труда предусматривает оплату всего объема работ, стоимость которых определяется на основе действующих расценок на конкретные виды работ с последующим суммированием, при этом общая стоимость заранее известна до начала работ, что стимулирует персонал выполнить работы с меньшей численностью.

К дополнительным, но очень важным системам стимулирования (вознаграждения) следует отнести  разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, а также существующую на ряде станций практику выделения в полное распоряжение руководителей производственных цехов дополнительного фонда премирования, который используется начальником цеха, мастерами на устранение нештатных ситуаций, возникающих в работе.

2. Базовым размером премии за выполнение производственных, финансово-экономических показателей для руководящих работников, специалистов и служащих является средний размер премии (в %) по станции/компании.

Могут быть два варианта базового размера  премии: первый — фиксированный, установленный в плане по труду на год или в другом документе вышестоящим органом управления; второй — расчетный, когда предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица. Предприятие имеет право, учитывая возможности имеющихся средств на премирование, дифференцировать размер премии (в %) работникам основного и не основного персонала.

3. Эффективность премирования работников станции в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по станции, таких как снижение затрат (издержек), может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования. На практике, к сожалению, на многих предприятиях премия всех работников поставлена в зависимость, при этом практически в одинаковом размере (40–50%), от выполнения задания по рабочей мощности (на предприятиях, входящих в ОАО-энерго). Показатели конечных результатов деятельности станции в целом должны учитываться лишь при премировании работников служб и отделов, которые в полной или значительной мере отвечают за их реализацию или существенно влияют на формирование этих показателей. Премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности и в одинаковом размере существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравнение работников. Для стимулирования всех или большинства работников за выполнение конечных показателей, размер премии за эти показатели должен быть экспертным путем дифференцирован, например, в соотношении от 0,1 до 1,0–1,5.

4. С целью более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ТЭС, оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы целесообразно разделить на следующие классы:

A. Подразделения,  образующие прибыль.

B. Подразделения,  способствующие образованию прибыли.

C. Обслуживающие  подразделения.

Д. Проектные  группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов.

Примерное распределение структурных подразделений  по классам может быть следующим (табл. 1).

Таблица 1. Распределение структурных подразделений

Для персонала  каждого из этих классов устанавливается  средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.

Если  размер премии персонала класса «А»  условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может  быть определен на уровне 70–80 единиц, класса «С» — 50–60 единиц.

Размер  премии персонала класса «Д» формируется  по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала — достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации. 

5. Руководители предприятия могут увеличивать отдельным рабочим, специалистам, занятым ремонтом особо сложного оборудования и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:

• Текущей премии в пределах до 1,25 установленного размера рабочим-повременщикам.
• Вознаграждения за выслугу лет до 1,2 размера.
• Вознаграждение по итогам работы за год, в том числе авансовых выплат до 1,2 раза.
• Ежегодной материальной помощи к отпуску до 1,5 размера.

На предприятии, где введена и применяется  Единая тарифная сетка, представляющая собой совокупность ступеней оплаты и соответствующих тарифных коэффициентов, руководители могут повышать оплату труда рабочим на 1–2 ступени сверх предусмотренных классификатором:

1. Занятым непосредственно на ремонте и монтаже энергетического оборудования.
2. Станочникам высокой квалификации, занятым на изготовлении запасных частей и деталей для основного оборудования.
3. Слесарям высокой квалификации по ремонту транспортных средств, в том числе автомобилей.

Указанное выше (1–3) повышение оплаты труда  может быть отменено за систематическое  неисполнение обязанностей, нарушение  трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.

     Для рабочих, выполняющих работы с вредными, тяжелыми и опасными условиями труда, руководителем ТЭС с учетом мнения профсоюзного органа могут быть установлены  изложенные ниже примерные доплаты (таблица 2). 

Таблица2