Организационно-экономические основы управления процессами формирования и реализации инвестиционно-строительных проектов

Условные обозначения.

Эффективность применения организационных  структур в зависимости от схемы  взаимоотношений участников и содержания проекта:

-	-низкая эффективность применения - скорее низкая, нежели высокая,  эффективность применения - скорее высокая, нежели низкая, эффективность применения - высокая эффективность применения - очень высокая эффективность  применения
-+
+-
+
++

 

 

После принципиального  выбора организационной структуры  осуществляется ее детальное проектирование. Структурно-организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

• организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
• положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
• методические инструкции, технологические карты процессов и пр.
• требования к персоналу (социально-психологические портреты); 
• график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному  подбору персонала, обучению и организации  его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально  деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления инвестиционным проектом можно представить в виде четырех блоков (см. рис.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

 

В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.

Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур – иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи.

Это было обусловлено  тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления той или иной организацией, а административные процессы представляли собой деятельность по ее управлению. При этом вертикальное измерение отображало принципиальный облик организации. То есть, имело место главенствование вертикальных, административных организационных структур, которые использовались, в том числе и для реализации инвестиционных проектов.

В настоящее время, как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на методах формирования организационных структур.

В соответствии с такой методикой, системная модель процесса управления инвестиционными проектами анализируется, начиная с нижнего уровня, и далее до уровня, на котором выявляется верхний уровень иерархии. В дальнейшем на основе этой информации формируются матрицы ответственности, где должны быть поставлены в соответствие должности и функции с указанием ролей, которые играет каждая должность в выполнении каждой функции (табл.2).

 

Таблица 2

Фрагмент матрицы  разделения административных задач  управления

 

Укрупненные функции  управления компанией	Ген. директор	Коммер-ческая служба	Финан-сово-эконом. служба	Служба маркетинга и проектов	Служба ген. директора	Служба инфраструктуры	Служба внешней  структуры
1.Организация  системы управления 1.1. Формирование и  совершенствование орг. структуры управления	1	МР	МР	МР	РПОХАКТ	МР	МР
1.2. Проектирование процессов  управления и автоматизация	И	М	МС	М	ЯПОХАКТ	МТ	М
2. Управление  персоналом. 2.1. Комплектование и  подготовка персонала	Я	МТ	МТ	МТ	ПОХАКТ	МТ	МТ
2.2. формирование системы  зарплаты и стимулирования труда.	Я	М	М	М	ПОХАКТ	М	М
2.3. Организация и создание условий труда	ЯА	М	М	М	ПТК	ТОХ	Т

Условные обозначения: 1 – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса; Р – участие в принятии коллегиального решения; Я – единоличное принятие решения; П –планирование выполнения задачи; О – организация выполнения задачи; Х – координация выполнения задачи; А – активизация выполнения задачи; К – контроль выполнения задачи; М – подготовка материалов; необходимых для решения задачи; Т – выполнение задачи.

 

На основе проведенного анализа функциональной модели для каждой роли определяются:

-информационное обеспечение, необходимое для реализации функций;

-информационное обеспечение,  регламентирующее реализацию функций;

- вертикальные  и горизонтальные связи в дереве  иерархии ролей.

Основные  положения этой методики следующие:

Во-первых, она должна учитывать условия, приведенные в матрицах распределения ответственности.

Во-вторых, позволять  на основе информации об исполнителях конкретных функций проектировать  организационную структуру рабочих  групп проекта на каждом этапе.

Состав структуры  управления можно формировать в соответствии с методикой формирования профессиональных групп.

Модель организационной  структуры профессиональной группы разрабатывается на основании списка ролей. Под ролью здесь понимается совокупность задач исполнителя функции в контексте функциональной модели.

Методика  формирования профессиональных групп  будет состоять из следующих основных этапов:

Этап 1. Анализ функциональной модели осуществляется снизу вверх по всей  совокупности  ролей  в соответствии  с  иерархией.  Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношения между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций, но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные) и горизонтальные, по которым протекают административные процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Для каждой роли составляется полный список исполняемых ею задач. При необходимости эта информация может   служить основой для формулирования  должностных инструкций для каждого специалиста профессиональной группы по проекту, и формирования штатного расписания.

Этап 2. Извлечение информации об исполнителях (ролях), их соподчиненности, информационном обеспечении для каждого исполнителя.

В процессе анализа  функциональной модели выделяется новое  дерево процессов, в которое включаются только те процессы, которые выполняет профессиональная группа. На основе проведенного анализа для каждой роли определяются:

1. документы, необходимые для реализации функций;
2. документы, регламентирующие реализацию функций;
3. вертикальные и горизонтальные связи в дереве иерархии ролей.

Этап 3. Выработка рекомендаций по формированию списка профессиональной группы для работы над проектом.

Рекомендации  по количественному и профессиональному  составу группы для работы на определенном этапе проекта вырабатываются на основании экспертных оценок. Критериями отбора специалистов являются степень их профессионализма в заданной предметной области, знание регламента проводимых работ, личные качества и др. В ситуации конкурсного отбора экспертиза может быть проведена с использованием метода анализа иерархий.

Требования  к составу профессиональной группы определяются главным образом информационной сущностью документов, которые необходимо сформировать на данном этапе. Таким образом, для каждого документа можно определить, необходимы ли для его составления специалисты той или иной области. Для этого определяется, какие виды информации документ должен  содержать. С помощью экспертных оценок определяется доля каждого вида информации в каждом документе. После определения содержащейся информации по всем видам документов, составляется адекватная модель АRIS, с помощью которой прописываются задачи профессиональной группы в целом и роли специалистов каждой области в отдельности.

Определение численного состава каждой группы специалистов определенной области в составе профессиональной группы происходит на основе экспертных оценок.

Этап 4. Построение организационной структуры профессиональной группы.

Полученная по пунктам 1-3 информация наглядно и адекватно  отображает организационную структуру профессиональной группы, регламентирует роль каждого специалиста в процессе управления проектами, описывают информационное обеспечение для каждой роли.

Для реализации матриц ответственности и их мониторинга  существуют такие информационные технологии, как ОгgWаrе и др.

ОгgWаrе являются средствами поддержки «организационного менеджмента» или организации деятельности, чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, нацеленных на управления ресурсами. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, включая строительные организации, автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различие в объекте управления часто проявляется даже терминологически - для «ресурсов» чаще применяется термин «управление», а «менеджмент организации» - это и есть собственно менеджмент в узком смысле этого слова.

Таким образом, современные требования к оптимальным организационным структурам управления инвестиционно-строительными проектами определяют необходимость привлечения все более совершенных инструментальных средств автоматизированного проектирования и моделирования, позволяющих создавать организационные структуры управления, включающие административные связи, горизонтальные процессы, информационную систему, структуру целей и задач, производственно-технологическую инфраструктуру, социально-психологические аспекты организации, финансово-экономические показатели деятельности строительной организации в процессе реализации того или иного инвестиционного процесса.

3. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

В настоящей диссертационной  работе получены следующие основные научные результаты, способствующие повышению эффективности управления процессами формирования и реализации инвестиционно-строительных проектов:

1. Обоснованы теоретические положения комплексно-сквозного управления проектом развития недвижимости, включающие поэтапное управление инветиционно-строительным процессом и отображающие последовательность принятия управленческих решений с учетом их взаимозависимости и взаимоопределенности;

2. Разработаны рекомендации по применению метода девелопмента в реализации проектов развития в сфере жилищного строительства.

3. Предложен комплекс практических мер по совершенствованию системы управления инвестиционными проектами на основе использования методов комплексно-сквозного управления для решения задач в области развития  недвижимости;

4. Разработана модель организационной структуры управления инвестиционным проектом, базирующаяся на системном анализе факторов и условий, воздействующих на процесс его формирования и реализации;

5. Предложена методика формирования профессиональных групп в структуре управления инвестиционно-строительных проектов, включающая четыре этапа: анализ функциональной модели, создание базы данных об исполнителях, выработка рекомендаций, построение организационной структуры управления проектом.

 

Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

I. Статьи, опубликованные  в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных ВАК:

1. Баширова Э. И-Э. Организация управления инвестиционными проектами // Региональные проблемы преобразования экономики.- 2007.- №3.- 0,8 п.л.