Организационно-экономические основы управления процессами формирования и реализации инвестиционно-строительных проектов

 

Рисунок 2 – Распределение лимита времени по этапам инвестиционного проекта

 

Основные  достоинства этой структуры:

1. Исключение  стадии «Проект» из этапа проектирования и перенесение решений по распределению капвложений и объемов строительно-монтажных работ;

2. Обоснование очередности строительства и его продолжительности, сроков разработки рабочей документации, состава и сроков подготовительных и основных работ, номенклатуры и потребности в трудовых и материально-технических ресурсах;

3. Последовательность выполнения этапов (комплексов) работ, учет потребности в жилье и социально-бытовом обслуживании, выбор методов производства работ, а также ряда топологических разработок (отчуждение территории на период строительства);

4. Расположение постоянных зданий и сооружений, мобильных комплексов и др. В составе этапа технико-экономического обоснования ТЭО: а) порционная разработка рабочей документации на возведение подземной части, производства монтажных, бетонных и других видов работ; б)   возможность перехода к этапу проектирования сразу же после разработки ТЭО не дожидаясь его согласования и утверждения (под ответственность заказчика-застройщика);

5. Целесообразность открытия финансирования работ сразу же после разработки ТЭО за счет банковских кредитов;

6. Осуществление подготовки территории к строительству заказчиком-застройщиком после утверждения ТЭО;

7. Опережающая разработка проектов производства на передаваемую генподрядчиком порцию рабочей документации с последующей возможностью переноса организационно-технологических решений ППР в состав разрабатываемой рабочей документации (при передаче разработки строительной части рабочей документации подрядным организациям);

8. Переход к разработке ППР двух видов - на подготовительный период и на возведение зданий и сооружений в составе организационно-технологических решений по видам строительно-монтажных работ;

9. Обоснованность договорной цены на строительство объектов при согласовании заказчиком-застройщиком с подрядчиком в результате расширения состава ТЭО и учета на этом этапе издержек строительных организаций (затраты на временные сооружения, перевозку рабочих в район строительства, оплата вахт и др.);

10. Возможность  обоснования календарного плана  строительства на этапе ТЭО и использование его как основы при разработке графика производства работ к договору подряда.

Этапы и элементы инвестиционного процесса ускоренного  создания объектов увязываются во времени и выполняются в следующей последовательности:

1. Этап технико-экономического обоснования расширенного состава разрабатывается генпроектной организацией согласно заданию заказчика-застройщика. В состав расширенного ТЭО дополнительно включаются элементы, приведенные ранее. На этом же этапе согласовывается с генподрядчиком договорная цена на строительство объектов. Продолжительность разработки ТЭО составляет 6% общего лимита времени на создание объекта.

Завершение этапа ТЭО  осуществляется элементами его экспертизы, согласования с органами госнадзора и утверждения ТЭО. Продолжительность этой части этапа ТЭО составляет 4% .

2. Задание на проектирование составляется после разработки ТЭО (до его согласования) и утверждается инстанциями, утвердившими ТЭО. Разработка рабочей документации осуществляется генпроектировщиком в сроки, указанные в Комплексном укрупненном сетевом графике проектирования, подготовки объекта» строительства в составе ТЭО.

Рабочую документацию предлагается разрабатывать на основные фазы строительства — основания  и фундаменты, внутриплощадочные  сети, каркас зданий (или его части) и др., что дает возможность оперативно разрабатывать проекты производства работ и, таким образом, обеспечивать высокие и опережающие темпы строительства). Схема сокращения представлена на рис. 3.

 

Рисунок 3 – Модель управления сроками реализации инвестиционного проекта

 

3. Заключение договора подряда производится после разработки титульных списков строек (при наличии утвержденного ТЭО), а открытие финансирования после составления внутрипостроечных титульных списков. После этого составляется задание на разработку организационно-технологической документации – ППР, осуществляется приемка рабочей документации и площадки под строительство. Таким образом, этап подготовки объекта к строительству начинается сразу же после утверждения ТЭО.

Основание для  разработки организационно-технологической документации - ППР, технологических карт, УНТД и др. служит раздел «Организация строительства» ТЭО. Для особо сложных объектов для составления ППР может привлекаться проектная организация. Но, как правило, ППР разрабатывается проектной организацией по заказу генподрядных строительных организаций. ППР на подготовительный период включает два раздела. Один из разделов по выполнению подготовительных работ в монтажных зонах разрабатывается до начала производства подготовительных работ (в первый год создания объекта), а второй раздел по выполнению подготовительных работ во внемонтажных зонах в процессе производства основных строительно-монтажных работ (во второй год создания объекта).

Таким образом, обобщающая структурная модель ускоренного  создания объектов основана на учете взаимосвязанных и взаимодополняющих составляющих сокращения продолжительности инвестиционного процесса – сокращения продолжительности за счет исключения ряда элементов, перераспределения функций, установления лагов опережения отдельных этапов и их максимального совмещения во времени; сокращения продолжительности за счет эффективных и комплексных организационно-технологических решений, охватывающих все стадии возведения объектов - подготовительный период, период совмещения подготовительных и основных строительно-монтажных работ, период строительства.

Одной из ключевых функций  управления проектом, наряду с такими как, управлением стоимостью и временем, является управление качеством проекта. Задача обеспечения качества проекта на должном уровне является сквозной на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Управление  качеством включает все функции  общего руководства по разработке политики в области качества: установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций (см. рис.4).

Схема традиционной организации контроля качества базируется на  планировании качества, включающее выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий  по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок и иных контрольных мероприятий с последующей оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решений об улучшении качества проекта или его продукции.

Контроль  качества представляет собой отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству. Контроль качества может завершиться следующими решениями: а) улучшение качества; б) принятие проекта; в) идентификация брака и выработка действий по его исправлению; г) исправление процессов.

1. Традиционная схема организации контроля качества

 

 

2. Схема сквозного контроля качества строительства

 

Рисунок 4 – Схема управления качеством проекта развития жилой недвижимости

 

Вместе с  тем исследования практики показали, что традиционная схема управления качеством, как правило, является формальной и не приносит желаемых результатов (см. рис.4, схема 1). Поэтому представляется целесообразным предложить иную модель управления качеством процесса создания жилого объекта (см. рис.4, схема 2). В основе предлагаемой модели лежит принцип сквозного управления качеством проекта, а не объекта. На основании разработанного и утвержденного стандарта качества определяются направления контроля (объекты, процессы) на основании которых с использованием сетевых графиков организуется управление качеством работ по проекту. Контроль качества осуществляется на всех этапах сопровождения проекта, включая архитектурное проектирование, управление строительством. По промежуточным результатам организуется исправление выявленных несоответствий, на основе анализа которых планируется перспектива проекта в целом.

Таким образом, применение модели сквозного контроля качества позволит сократить сроки реализации проекта развития объекта, повысить его конечное качество а, следовательно, сохранить или даже увеличить его потребительскую ценность.

Для организации управления проектом на всех этапах его эволюции необходимо создать постоянно действующую организационную структуру с привлечением менеджеров по разным аспектам деятельности, возникающим в процессе управления проектом.

Выбор и разработка организационной  структуры управления инвестиционным проектом сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, практически не поддающаяся алгоритмизации. Тем не менее, существует  совокупность задач, успешное решение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры.

И это, прежде всего, выбор  структуры в соответствии с тремя  принципами построения организационных структур управления проектами:

- соответствие организационной  структуры системе взаимоотношений участников проекта;

- соответствие организационной  структуры содержанию проекта;

- соответствие организационной  структуры требованиям внешнего  окружения.

Эти принципы между собой  тесно  взаимосвязаны и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться с позиций ее соответствия общей системе критериев, отображающих содержание указанных принципов.

Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры. Такая зависимость представлена в таблице №1.

В ней с помощью  условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений между участниками инвестиционного проекта, а также какой уровень структуризации при этом избрать.

 

 

 

 

 

Таблица 1

Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта

Организаци- онные структуры по содержанию	Схемы организационных  структур в зависимости от системы  взаимоотношений участников проекта
	«Выде- ленная» структу-ра	Управле-ние по проектам	Всеобщее управление проекта- ми	«Двойст-венная» организ. структура	«Сложные» структуры  управления проектами
					Управле- ние за Заказчиком	Управле-ние за Генподрядчиком	Управле- ние за управляю- щей фирмой	управляющая фирма + Генподрядчик
Функцио-нальные структуры: посредникикоманды	+	+	-	-	+	-	-	-
	+	+	-	++	+	-	-	-+
	+-	+	-	+-	+	-	-	+-
Слабая матрица	-	+	+	+	+	+-	+-	+-
Сбаланси-рованная матрица	-	++	+	+	+	+	+	+
Сильная матрица	-	++	++	+	-+	++	++	+
Проектно-целевая структура	+	-+	++	+	-+	+	++	++
Гибридная структура	-	+	-	+	+	+-	-+	+-