Поглощение  специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному растворению  в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма, — это производство, оптимально приспособленное к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ликвидировать его было бы непозволительным расточительством.

      Поэтому бывший независимый патиент управляется  как дочернее общество с высокой степенью автономности. Именно это и произошло, в частности, с компанией «Наттерманн» в рамках концерна «Рон-Пуленк».

      Более того, нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существование. Так, английская фирма. выпускающая дорогие спортивные автомобили «Ягуар», сначала была поглощена концерном «Бритиш Лейланд». потом вновь обрела независимость, затем вошла в состав компании «Форд». Хозяева менялись, а основные направления деятельности этой фирмы оставались прежними.

      Деятельность  патентов, избежавших поглощения, может  развиваться по трем направлениям:

      1) умеренный рост в рамках ниши;

      2) превращение в ведущую монополию  с сохранением нишевой специализации;

      3) превращение в массового производителя  с выходом за пределы ниши.

      Первое  направление типично для подавляющего большинства патиентов. Их деятельность в этом случае подчиняется уже описанной стратегии узкой специализации. Качественно фирма не меняется, лишь постепенно растут ее размеры.

      Второе  направление используется лишь очень немногими компаниями. Для этого недостаточно усилий самого патента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств. Нужна определенная (редко встречаемая на практике) параллельность роста самого патиента и того сегмента рынка, который он обслуживает. Если рынок растет слишком медленно, патиент навсегда останется небольшой фирмой. Если слишком быстро, то патиенту вряд ли удастся удержать его за собой: наверняка туда вторгнутся более мощные конкуренты.

      Примером  удачной нишевой специализации может служить западногерманский электротехнический концерн «Роберт Бош». Его бурный рост в послевоенный период практически не встретил противодействия лидеров отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электротехнику для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры рынка служили концерну надежной защитой.

      Компания  уже достигла значительных размеров, когда начался бум «электронизации» автомобиля, и она смогла извлечь из него максимальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время компания «Роберт Бош» входит в число 100 крупнейших корпораций мира (в 1988 г. — 55-е место).

      То, что лишь крохотное меньшинство  патиентов достигает размеров монополистических гигантов, таким образом, не вызывает удивления. Более сложен другой вопрос. Почему, даже превратившись в монополию, многие компании остаются верны нишевой стратегии? Более того, почему фирмы, иным путем достигшие гигантских размеров, также порой начинают ее осуществлять? Ведь они уже входят в число ведущих компаний и, казалось бы, не нуждаются в защитных свойствах ниши.

      «Мы осуществляем капиталовложения или  захватываем другие фирмы только в рамках уже имеющихся подразделений концерна. Наша цель состоит в том, чтобы стать лидером в производстве каждого товара, входящего в нашу программу. И мы решительно не желаем дополнительно расширять эту программу». Такой манифест нишевой стратегии — стремление к лидерству на узких сегментах рынка — кажется уместным для небольшой, лишенной амбиций компании. В действительности же он взят из программного выступления Ж.-Р. Форту, шефа одного из крупнейших французских концернов «Рон-Пуленк».

      Рисунок 1. Варианты стратегического положения крупных компаний на рынке

      Для выяснения причин приверженности многих крупных компаний нишевой стратегии нам понадобится небольшой теоретический экскурс. Диаграмма (см. рис 1) показывает типичную ситуацию раздела рынка определенного товара между разными производителями.

      Прежде  всего обратим внимание на общие контуры рынка. Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент уровня качества и соответственно цены товара (на графике, вокруг точки 0). Дорогих товаров сверхвысокого качества или дешевых и плохих продуктов сбывается существенно меньше.

      Подобная  естественная структура спроса предопределяет особое положение на рынке компании-лидера. Он не просто «первый среди равных». Видно, что занимаемый им сегмент рынка по размерам (на графике — но площади) значительно больше сегмента любого из конкурентов.

      Это объясняется тем, что лидер удовлетворяет  наиболее ходовую рыночную потребность, тогда как остальные — более редкие. Вот почему среди самых крупных фирм отрасли нет примерного равенства сил. Даже вторая по величине компания мала (а значит, во многих отношениях и слаба) по сравнению с доминирующей фирмой.

      Проанализируем  положение подобного вице-лидера (в реальности такая фирма может  занимать второе, третье и пятое  место), которое крайне противоречиво.

      С одной стороны, как всякий массовый производитель, вице-лидер заинтересован в увеличении серийно своего производства, что возможно при ориентации па пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара (на графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности точки А к точке 0).

      С другой стороны, чем ближе он к  точке 0, тем чаще его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли (на графике растет взаимное перекрытие их сегментов рынка). А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно.

      Конкретный  вице-лидер в конкретной обстановке может, конечно, разработать любую линию поведения. Но все равно, выигрывая в одном, он проигрывает в другом: либо рискует снижением эффективности массового производства, либо усилением конкуренции с лидером.

      Недаром в финансовой прессе периодически (хотя и не совсем всерьез) появляются размышления  о «проклятии», тяготеющем над фирмами, близко приблизившимися к лидеру. Подтверждается это и некоторыми статистическими данными. Проследим, как меняется число захваченных компаний в зависимости от изменения их размеров (табл. 3).

      Самые крупные корпорации почти не подвергаются захватам. Во «втором эшелоне» наблюдается  пик поглощений (в 1972—1982 гг. он пришелся на фирмы, занимавшие с 51-го по 100-е место в списке крупнейших корпораций Великобритании, в 1982—1986 гг. — с 101-го по 200-е место).

      Для более мелких фирм вероятность потери независимости снижается, и лишь при дальнейшем уменьшении размеров компаний вновь наблюдается тенденция к росту. Последнее вряд ли нуждается в подробных комментариях: то, что мелкие фирмы чаще поглощаются, чем крупные, достаточно очевидно. 
 
 

      Таблица 3. Число английских фирм, подвергшихся поглощению или слиянию, % к общему числу фирм

   

      А вот пик поглощений, приходящийся на крупные фирмы «второго эшелона», довольно специфичен. В настоящее время, когда разорение крупной фирмы стало редкостью, именно этот показатель подтверждает трудность существования в тени лидера.

      Когда-то Цезарь предпочел быть первым в деревне, а не вторым в Риме. И был совершенно прав. Вторым в Риме он просто не сносил бы головы. Многие крупные компании руководствуются теми же мотивами, выбирая нишевую стратегию и уклоняясь от противоборства с доминирующей корпорацией (на графике показан вариант альтернативного, т. е. патиентного, положения на рынке).

      Два типичных приема позволяют приспособить патиентную стратегию к крупным  размерам фирмы.

      Первый  прием (им воспользовалась, в частности, компания «Даймлер-Бенц») состоит в сосредоточении производства на выпуске изделий наивысшего уровня качества и обеспечении его крупных масштабов за счет международной реализации продукции.

      В каждой стране продается сравнительно мало «мерседесе-бенц». Эти дорогие  машины не конкурируют с дешевыми автомобилями массовых марок, но во всем мире других марок. И концерн «Электролюкс» был в то время небольшим нишевым производителем.

      Затем концерн провел беспрецедентную  серию захватов. Сначала поглощались сравнительно небольшие производители «белого товара»: «Артур Мартин» (Франция, захвачен в 1976 г.), «Хускварна» (Швеция, 1978 г.), «Тэппен» (США, 1979 г.). Потом дело дошло и до ведущих компаний: «Занусси» (Италия, 1984 г.), «Байт» (США, 1986 г.), «Торн-ЭМИ» (Англия, 1987 г.).

      Всего было захвачено более 400 фирм, и в результате концерн «Электролюкс» стал самым крупным в мире производителем «белого товара».

      Более всего, тактика концерна была похожа на авантюру. Маленькая фирма захватывала одну компанию за другой. Драконовскими методами проводила на них санацию (увольнения, закрытия заводов и т. д.), с прибылью продавала ненужные подразделения поглощенных фирм, а на вырученные деньги покупала новые компании.

      Риск  действительно был огромен. К  тому же решения надо было принимать очень быстро. К примеру, заплатить 750 млн. долл. за американскую компанию «Вайт» менеджеры концерна «Электролюкса» согласились после менее чем недели размышлений.

      Но  возможно не меньшему риску концерн  «Электролюкс» подвергся, если бы пассивно оставался в своей нише. В отрасли началась структурная перестройка и, следовательно, формирование единого вместо сегментированного рынка.

      Позже, в 1989 г., один из руководителей концерна Л. йохансон отметил: «Только вопросом времени является выравнивание поведения потребителей в США и (Западной) Европе. Потребители в Нью-Йорке, Милане и Стокгольме уже теперь имеют больше общего, чем покупатели из нью-йоркских районов Манхэттен и Бронкс (богатые и бедные кварталы города. — А. Ю.)».

      Если  бы концерн «Электролюкс», решительно покинув свою нишу, не выступил бы в роли консолндатора отрасли, ее взяла бы на себя другая компания. И можно допустить, что среди прочих трофеев включила бы в свой состав и концерн «Электролюкс».

      Реальность  такой возможности подтверждает история развития американской пищевой промышленности в последние десятилетия.

      В 1975 г. наиболее мощными компаниями пищевой  промышленности Соединенных Штатов Америки являлись 6 корпораций («Крафт», «Эсмарк», ЛТВ, «Беатрис», «Грейхаунд» и «Дженерал фуд»). Каждая пз них была крупным производителем определенных продуктов питания. Между тем на прежде сильно раздробленном рынке все четче стали намечаться тенденции унификации. Немногочисленные особо удачные марки продуктов стали пользоваться большей популярностью и находить спрос по всей стране.

      Подобное  положение явно способствовало выдвижению компании-лидера. Однако среди пищевых корпораций США не нашлось ни одной, способной играть эту роль. Такая нерешительность, верность нишевой тактике в изменившихся условиях привели к тому, что самыми крупными производителями пищевых продуктов стали «варяги»: табачные монополип «Филип Моррис» и «Р. Дж. Рейнольд» (ныне «Р. Дж. Р. Набиско»). К 1987 г. старая группа ведущих фирм отрасли полностью утратила занимаемые позиции. Из 6 компаний 4 были захвачены другими фирмами, 2 «покинули» от-оасль.

      Ничего  даже отдаленно похожего не наблюдалось ни в какой другой отрасли промышленности Соединенных Штатов Америки. Не только захват, но даже смещения старых лидеров на вторые места практически отсутствовали. А уж полная смена всей верхушки компаний отрасли была совершенно исключена.

      Анализ  деятельности компаний-патиентов позволяет  понять одну из функций весьма распространенной во временной капиталистической  экономике тактики захватов и поглощений. Нишевая стратегия столь эффективно предохраняет контролируемый компанией сегмент рынка от вторжения извне, что в иной форме часто просто не может осуществляться процесс концентрации производства, даже если объективные условия для него созрели. Вышедший за пределы своей ниши патиент или мощная монополия должны поглотить предприятия ведущих конкурентов, чтобы открыть путь эффективному массовому производству.

 

      

2 Крупные предприятия

2.1 Большой бизнес: стандартность,  дешевизна, качество

      Среди институтов современного буржуазного общества, вероятно, нет такого второго, который бы подвергался столь же систематической и обоснованной критике, как капиталистическая монополия. В последние годы в ходе обсуждения в советской печати проблемы монополизма ведомств и отдельных предприятий-поставщиков соответствующие параллели стали проводиться и применительно к нашей экономике. Оценка монополий в этом случае также оказалась резко отрицательной.